Dysonans poznawczy u osób dokonujących zwolnień

Szczegóły: Utworzono: 20 września 2008; Agnieszka J. Mackiewicz

Przeglądając codzienne wiadomości ekonomiczne nietrudno natknąć się na informacje o planowanych zwolnieniach w dużych polskich przedsiębiorstwach. Komentarze do takich działań najczęściej koncentrują się na konieczności dokonania cięć kosztów, na potrzebie usprawnienia organizacji, czyli aspektach organizacyjno-ekonomicznych. Rzadziej pojawiają się wypowiedzi o skutkach planowanych zwolnień, jakie odczują pracownicy - o bezrobociu, o braku środków utrzymania. A już zupełnym ewenementem jest zauważenie negatywnych skutków psychologicznych, jakie pojawią się u osób biorących udział w procesie derekrutacji. Chlubnym wyjątkiem jest tu wypowiedź prezesa Plivy Kraków z 2002 roku: Zwolnienia w każdej firmie i w każdym momencie są sprawą trudną (...) tam, gdzie twarda ekonomia dotyka pojedynczej osoby, problem nabiera innego – ludzkiego wymiaru.

Jest jednak jeszcze jeden aspekt procedur zwolnień, bardzo często pomijany i niezauważany. Da się go zawrzeć w następujących pytaniach: Jakie negatywne skutki psychologiczne niesie derekrutacja dla osób, które zwolnień dokonują? Czy menedżerowie potrafią sobie z takimi trudnymi sytuacjami poradzić? Czy posiadają odpowiednie umiejętności i wiedzę? Czy sami są świadomi, jakim procesom w sferze psychiki podlegają?

W przeprowadzanych rozmowach wielu menedżerów przyznaje, że dokonanie zwolnienia jest zadaniem niełatwym i dostrzega związane z tym negatywne skutki psychologiczne (Marks, DeMeuse, 2003). W jednym z badań aż 45% pytanych menedżerów podało proces derekrutacji jako powód odczuwanych wkrótce potem dolegliwości psychosomatycznych. Jednak chyba niewielu menedżerów zdaje sobie sprawę z tego, iż emocje, jakie pojawiają się w momencie informowania o zwolnieniu, mogą zwiększyć ryzyko powstania u nich zawału w ciągu tygodnia następującego po tym zdarzeniu aż dwukrotnie (Jackson, 2005).

Jedną z przyczyn powstawania tak silnych negatywnych emocji, związanych z procesem derekrutacji, można wskazać pojawiający się u osoby dokonującej zwolnienia dysonans poznawczy. Definiowany jest on jako rozbieżność pomiędzy przekonaniami, postawami i zachowaniem, która tworzy motywacyjny stan dysonansu, skłaniający do zmiany jednego lub większej liczby elementów pozostających w sprzeczności (Zimbardo, 1999). Jest to stan konfliktu, który pojawia się po podjęciu decyzji, po realizacji działania lub po otrzymaniu informacji niezgodnych z wcześniej wyznawanymi przekonaniami, uczuciami, wartościami. Skłania on do działań racjonalizujących to, co niespójne, a przez to sprawia, iż podejmowane są one jako wynikające z osobistych przekonań i postaw. Dodatkowo aktywnie i dość wybiórczo poszukuje się informacji potwierdzających daną postawę, i pozostaje w kontakcie z osobami o takich samych odczuciach i zachowaniach. Jednostka nie tylko stara się przekonać samą siebie, ale staje się także skutecznym agitatorem, który jest w stanie przekonać innych (Zimbardo, 1999). A dzieje się tak, ponieważ przekonywanie innych to równocześnie silny czynnik utwierdzający we własnych racjach (Hamer, 2005).

Mając podstawowe teoretyczne informacje na temat mechanizmu powstawania dysonansu poznawczego, można przejść do doskonałego przykładu, jak odczuwa dysonans poznawczy osoba zwalniająca, który to opis odnaleźć można u S.P. Robbinsa i D.A. DeCenzo (2002). Przyjęto w nim założenie, iż do wywołania dysonansu konieczne jest wewnętrzne przekonanie menedżera, iż nie powinno się zwalniać, a jednocześnie świadomość konieczności tego posunięcia, ponieważ tego wymaga realizacja celów strategicznych firmy. Pojawia się zatem konflikt przekonań i zachowań.

Dążąc do zachowania spójnej postawy, osoba ta podejmie działania mające na celu redukcję dysonansu. Może to mieć postać zmiany zachowania i odmowy dokonania działań derekrutacyjnych. Jest to rozwiązanie możliwe, lecz mało prawdopodobne, ponieważ zagrozi pozycji samego menedżera i może doprowadzić do utraty pracy. Częściej stosowaną strategią będzie bagatelizowanie: Przecież on (zwalniany) sobie poradzi. Nie jego pierwszego to spotyka, a ja muszę z czegoś żyć, więc dobro i trwanie firmy jest dla mnie nadrzędne. Może wystąpić zmiana postawy i przekonywanie siebie, iż nie ma niczego złego w zwalnianiu. Może się również pojawić mechanizm wyszukiwania elementów, które przeważyłyby dysonans, a które można nazwać nadprzekonaniami: W długim okresie korzyści dla pracowników pozostających w firmie są znacznie większe, niż koszty dokonywanej redukcji personelu.

Próby redukcji dysonansu poznawczego będą prawdopodobnie znacznie silniejsze u decydentów, którzy są osobiście odpowiedzialni za dokonanie takich wyborów. Natomiast potrzeba zmniejszenia pojawiających się rozbieżności będzie mniejsza, jeżeli zachowania wynikające z procedur derekrutacyjnych zostają narzucone, np. przez przełożonego. W tym drugim przypadku zaistnieje automatyczna możliwość znalezienia kozła ofiarnego i przerzucenia odpowiedzialności.

Warto zaznaczyć, że jeżeli decyzje podejmowane w ramach procesu derekrutacji są postrzegane jako te, należące do grupy wysoce nieetycznych, to mogą wywołać silniejszy dysonans poznawczy, a co za tym idzie również bardziej intensywną potrzebę jego redukcji (Aronson, Wilson, Akert, 1997).

W ramach badań nad problemem redukcji dysonansu poznawczego wskazano na bardzo niepokojącą tendencję (Aronson, Wilson, Akert, 1997), która ma znaczenie w odniesieniu do bezpośrednich przełożonych, osób podejmujących decyzje o zwolnieniu lub go dokonujących. Każda z wyżej wymienionych osób będzie miała najczęściej świadomość, iż jej decyzje lub działania sprawiają drugiej – zwalnianej osobie przykrość, wyrządzają jej krzywdę. Kiedy tej świadomości towarzyszy brak wystarczającego uzasadnienia, to pojawia się silny dysonans, który musi zostać zminimalizowany i najczęściej dokonywane jest to poprzez poniżanie osoby zwalnianej, by samemu sobie uzasadnić, że zasłużyła na wszystko, co ją spotyka.

W związku z tym, przełożony czy decydent musi mieć doskonale przygotowaną argumentację decyzji o zwolnieniu, nie tylko, by przekonać zwalnianego, ale także, a może głównie, by przekonać siebie samego, że podejmowane przez niego działania są słuszne. Za odpowiednio przygotowaną dokumentację uznaje się najczęściej pisemne dowody nieefektywności pracownika, lub wyliczenia ekonomiczne wskazujące na korzyści płynące z jego zwolnienia. Zaprezentowane wyniki poczynionych obserwacji mają związek z ogólną tendencją do przypisywania odpowiedzialności ofierze (osobie zgwałconej, chorej, zwalnianej itp.) – osoba pokrzywdzona jest sama sobie winna (Zimbardo, 1999).

Pojawia się zatem pytanie – jak pomóc osobom zwalniającym? W jaką wiedzę i umiejętności należy je wyposażyć, by cały proces przebiegał nie tylko efektywnie i bez kumulowania negatywnych skutków dla każdej z grup biorących w niej udział, ale przede wszystkim, by uczynić ją łatwiejszą emocjonalnie dla menedżera?

Zwolnienia nie są przecież rutynowymi działaniami kierowniczymi, a obciążenie psychologiczne, pojawiające się w momencie rozmowy separacyjnej, może także blokować wykorzystanie nabytych umiejętności. Z tego względu pożądane wydaje się organizowanie szkoleń dla kadry kierowniczej, których celem jest nabycie wiedzy i umiejętności niezbędnych podczas procedury derekrutacji, a w szczególności tych, koniecznych w trakcie samej rozmowy separacyjnej.

Wydaje się, iż zakres zajęć powinien objąć miedzy innymi: szkolenia z zakresu asertywności, wiedzy o efektywnej komunikacji interpersonalnej, odczytywanie i wykorzystywanie w trakcie rozmowy elementów mowy ciała, ale także podstawowe informacje na temat teorii stresu i sposobów radzenia sobie z nim, informacje o etapach przeżywania sytuacji trudnych, a nawet o mechanizmach obronnych. Możliwość uczestnictwa w takich szkoleniach stanie się szczególnie cenna tam, gdzie planowane są zwolnienia na większą skalę – na przykład w przedsiębiorstwach restrukturyzowanych.

Przykładem szkoleń skierowanych do kadry kierowniczej, a obejmujących wyżej wymienione kwestie, są te zorganizowane w zespole elektrowni Pątnów-Adamów-Konin. Dotyczyły one nie tylko doskonalenia umiejętności praktycznych, ale zawierały też rady, jak radzić sobie z emocjami własnymi i pracowników, jak reagować na agresję, załamania, rozpacz zwalnianych. Szkolenia te miały głównie na celu zmniejszenie poczucia niepewności kadry zarządzającej (Pytlakowska, 2004).

Bardzo często w wypowiedziach i artykułach na temat dobrych praktyk w zakresie dokonywania zwolnień pojawia się stwierdzenie, że muszą być one przeprowadzane z zachowaniem szacunku dla odchodzącego pracownika. Z tym zgadzają się wszyscy. Jednak nie można zapomnieć, że również osoba zwalniająca musi mieć komfort podejmowania takich procedur. Komfort wynikający z wiedzy i umiejętności, w jakie powinien być on wyposażony, a które pozwolą również jemu na zachowanie szacunku – do samego siebie.

{rdaddphp file=moje_php/autorzy/amackiewicz.html}

Literatura

Aronson, E., Wilson, T.D., Akert, R.M. (1997). Psychologia społeczna. Serce i umysł. Poznań: Zysk i S-ka
Hamer, H. (2005). Psychologia społeczna. Teoria i praktyka. Warszawa: Difin
Jackson, S.E., Schuler, R.S. (2005). Managing Human Resources Through Strategic Partnership. Mason, Ohio: Thomson Learning
Marks, M.L., DeMeuse, K.P. (2003). The Realities of Resizing. W: Marks, M.L., DeMause, K.P., Resizing the Organization. Managing Layoffs, Divestitures and Closings. San Francisco: Jossey-Bass
Pytlakowska, J. (2004). Restrukturyzacja bez strajków jest możliwa! http://www.epr.pl/restrukturyzacja-bez-strajkow-jest-mozliwa,studium-przypadku,230,1.html
Robbins, S.P., DeCenzo, D.A. (2002). Podstawy zarządzania. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne
Zimbardo, P.G. (1999). Psychologia i życie. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN

Tags:

Dodaj komentarz

JComments