Szef w perspektywie psychologicznej. Wywiad z dr Pawłem Fortuną

Szczegóły

Utworzono: 06 sierpnia 2009

Maciej Chabowski

M.Ch.: Co powinni to jedno, ale jako to wygląda w praktyce? Czy podwładni faktycznie gotowi są zwracać uwagę swoim przełożonym, jeżeli ci zachowują się w sposób niezgodny z przyjętymi w firmie normami czy zasadami? Jakie warunki musza być spełnione, aby pracownicy mieli odwagę, ale i możliwość, konstruktywnego krytykowania swoich szefów?

P.F.: W Polsce generalnie panuje lęk przed szefami. Nie jest to szacunek dla autorytetu – tego wciąż brakuje – lecz strach przed sankcjami, które mogą spotkać pracownika za wyrażenie krytyki. Taka bezpośrednia lub odroczona reakcja odwetowa. Myślę, że wiele osób tego doświadczyło – najpierw od nauczycieli w szkole, potem od szefów. Mimo obiecujących zmian w naszym kraju jest jeszcze wiele firm, w których atmosfera jest fatalna, a szefowie zachowują się jak władcy feudalnego państwa. W takich organizacjach, których najbardziej wyraźną cechą jest rozwinięty nieformalny kanał przepływu informacji, podwładni boją się krzywo spojrzeć na szefa, nie mówiąc o przekazywaniu negatywnych informacji zwrotnych. Na szczęście na rynku funkcjonuje wielu mądrych konsultantów, siłaczek i Judymów, którzy pokazują, że możliwy jest inny sposób funkcjonowania w zespole. Zauważam rosnącą świadomość konieczności tego typu wsparcia i coraz większy szacunek do sugestii zmian. To dobrze.

M.Ch. W nawiązaniu do wcześniejszego pytania: czy polscy szefowie, dyrektorzy i przełożeni sami chętnie się szkolą?

P.F.: Trochę już o tym mówiłem, ale jeśli Pan sobie tego życzy spróbuję jakoś lapidarnie ująć mój punkt widzenia. Niezwykle doceniam fakt, że polscy szefowie doskonalą się na prestiżowych uczelniach i pobierają nauki u mądrych ludzi, jednak chciałbym, żeby nie zapominali, że prawdziwą podstawą sukcesu jest rzetelna, a czasem mozolna praca u podstaw, walka ze swoimi słabościami i doświadczanie trudu rozwoju – tu nigdy nie będzie łatwo i miło. Podziwiam szefów, którzy są doskonale zorientowani w najnowszych trendach biznesowych, lecz chciałbym by nie zapominali, że większość problemów w ich firmach bierze się z zaniedbań na poziomie tak podstawowych umiejętności, jak na przykład komunikacja i motywacja. W końcu rozumiem menedżerów, którzy unikają wspólnych szkoleń z podwładnymi, ponieważ boją się przyznać do niewiedzy i błędu, ale wierzę, że to przejściowa faza i sami szybko zauważą, że jest to doskonała szansa budowania i umacniania swojego autorytetu i autentycznego kontaktu z podwładnymi.

M.Ch.: Od ładnych paru lat w Polsce coraz więcej uwagi poświęca się rozwijaniu kompetencji miękkich u polskich szefów. Mit omnipotentnego i nieomylnego Jaśnie Pana Dyrektora został już niemal całkowicie obalony, a dyrektywny i autokratyczny styl zarządzania coraz częściej zastępowany jest przez podejście bardziej demokratyczne i partnerskie. Dochodzą do tego nowoczesne metody weryfikujące ich zdolności kierownicze (np. oceny okresowe czy coaching menedżerski). Trudno oprzeć się wrażeniu, że przez ostatnie lata polscy szefowie bardzo się zmienili, a ich zachowania i postawy wobec podwładnych są coraz bardziej zbliżone do postaw ich zachodnich kolegów. Czy w Pana opinii polscy przełożeni różnią się od nich czymś jeszcze? Czy to różnice niekorzystne czy może stawiające ich w lepszym świetle?

P.F.: Potwierdzam, idzie ku dobremu, ale nie jest jeszcze tak różowo. Gdyby było inaczej na książkę „Jak być lepszym szefem. Inspiracje psychologiczne” nie byłoby zapotrzebowania. Czasem mam takie wrażenie, że chcemy ubierać się w garnitury od najlepszych krawców, lecz nadal nie wiemy jak zawiązać krawat. Mam wrażenie, że zachodni menedżerowie, mimo ogromnych różnic między nimi wynikających na przykład z kręgu kulturowego, z którego pochodzą, wykazują jednak mniej zaniedbań na podstawowym poziomie. Wydają mi się nieco bardziej pokorni, a przy tym swobodni i zdystansowani. My, Polacy, choć charakteryzujemy się inteligencją i wspaniałym poczuciem humoru, do wielu zagadnień podchodzimy chyba zbyt ambicjonalnie i poważnie. To bardzo utrudnia refleksję nad aktualną sytuacją, analizę problemów i poszukiwanie dróg wyjścia. Ale i wśród Polaków znam doskonałych menedżerów, którzy mogliby być wzorem dla zachodnich kolegów. Sądzę, że trzeba wyzwolić się z kompleksów i, jak mawiał Tadeusz Kantor, zaatakować Zachód. Mamy mocne argumenty i podręcznik kierowania, w całości oparty na doświadczeniach polskich szefów, mógłby być światowym bestsellerem. Najpierw jednak trzeba w to uwierzyć. Inaczej będziemy narodem skazanym na cytowanie i podziwianie jakichś guru od różnych specjalności. Sądzę, że prawdziwi mistrzowie właśnie wyprowadzają mozolnie firmy z kryzysu w Rzeszowie, Wrocławiu, Gdyni, czy w Toruniu. W naszej książce podajemy wiele pozytywnych przykładów działania polskich szefów.