Szef w perspektywie psychologicznej. Wywiad z dr Pawłem Fortuną

Szczegóły

Utworzono: 06 sierpnia 2009

Maciej Chabowski

Przewodzić innym wcale nie jest łatwo. Bycie szefem nie oznacza jedynie delegowania i egzekwowania powierzonych podwładnym zadań. To sztuka analizowana przez wielu wybitnych myślicieli, w której liczy się wiele różnych kompetencji i umiejętności. Psycholodzy zajmują się tym zagadnieniem od dłuższego czasu, a ich ustalenia coraz częściej implikowane są do rzeczywistości biznesowej. Tym razem na nasze pytania zgodził się odpowiedzieć dr Paweł Fortuna, współautor książki „Jak być lepszym szefem. Inspiracje psychologiczne”, którą Polski Portal Psychologii Społecznej objął patronatem medialnym. Rozmowę przeprowadził Maciej Chabowski.

Maciej Chabowski: Panie Doktorze, zacznijmy może od nawiązania do tytułu książki, którą napisał Pan wspólnie z Małgorzatą Torój. Brzmi on „Jak być lepszym szefem. Inspiracje psychologiczne”. Czytając tę książkę ma się wrażenie, że psycholodzy ustalili już wiele istotnych zależności dotyczących zagadnień związanych z kierowaniem zespołem. W przypadku większości dziedzin psychologii jest jednak tak, że istnieją pewne czarne dziury, którymi nie zajmują się (lub zajmują z mizernym skutkiem) naukowcy, a których wyjaśnienie byłoby niezwykle istotne dla praktyków. Czym powinni się Pana zdaniem zająć naukowcy, aby ułatwić pracę praktykom zajmującym się szeroko pojętym zarządzaniem zespołami? Czego istotnego nie wiemy jeszcze jako psycholodzy o szefach? W jakim kierunku powinna być poszerzana owa perspektywa psychologiczna?

Paweł Fortuna: Widzę, że zaczyna Pan od jednego z najważniejszych problemów współczesnej psychologii. Psycholodzy każdego dnia wydają setki artykułów, liczba danych przyrasta w postępie geometrycznym, a życie wcale nie staje się lżejsze, ludzie nie są lepsi... Nasza książka jest odpowiedzią na praktyczne, nie teoretyczne problemy, z którymi stykaliśmy się w pracy konsultingowej. Staraliśmy się wielowymiarowo scharakteryzować „ciemną” stronę przywództwa, wskazać możliwe przyczyny nieadekwatnych zachowań i najlepsze naszym zdaniem drogi wyjścia. Muszę powiedzieć, że wiedza psychologiczna doskonale wspomagała wyjaśnianie przyczyn zachowań szefów. Zauważyliśmy przy tym, że wieloma istotnymi zagadnieniami, np. takimi, jak problem zaufania zajmują się nie psycholodzy, lecz specjaliści w dziedzinie organizacji i zarządzania. Ich teksty, choć bardzo ciekawe, zazwyczaj kończą się zbiorem hipotez, które dopiero wymagają weryfikacji w rzetelnych badaniach eksperymentalnych. Namawiam psychologów do korzystania z tego typu inspiracji. Najwięcej kłopotu mieliśmy oczywiście z potwierdzaniem słuszności sugerowanych przez nas dróg rozwiązywania problemów. Zależało nam bardzo na unikaniu poradnikowego pustosłowia i frazesów, jednak często czuliśmy się jak praktycy, którzy w wielu obszarach działają wyłącznie intuicyjnie i dysponują wiedzą bazującą na własnych doświadczeniach, które można generalizować ze zrozumiałą ostrożnością. Odczuliśmy brak rzetelnej wiedzy na temat efektywności różnych sposobów kształtowania zdrowej komunikacji wewnętrznej, wywierania wpływu na podwładnych bez manipulacji, właściwego doboru stylu kierowania, czy skutecznego radzenia sobie z plotkami w firmie. Mam wrażenie, że w tych obszarach jeszcze długo skazani będziemy na korzystanie z analiz przypadków i wnioskowanie przez analogię.

M.Ch.: W swojej książce zwracacie Państwo uwagę na to, że wielu przełożonych ma problem z wyważaniem odpowiedniego dystansu wobec swoich podwładnych. Truizmem będzie stwierdzenie, że to jeden z częstszych tematów przewijających się podczas szkoleń dla kadry zarządzającej. Gdzie Pana zdaniem leży „złoty środek” pomiędzy dystansem („byciem poza zespołem”) a integracją z zespołem? Innymi słowy, po czym przełożony może poznać, że jego stosunek do podwładnych jest w tym zakresie odpowiedni? Na ile powinien się on z nimi integrować?

P.F.: Uważam, że problem integracji szefa z zespołem jest błędnie sformułowany. Stąd ta trudność w ustaleniu złotego środka. Proszę zauważyć, że jeśli szef zastanawia się nad poziomem integracji ze swoimi przełożonymi to już ustawia się poza zespołem. Szefowie, którzy poszukują jednoznacznych recept, skrupulatnie notują rozwiązania w trakcie szkoleń i starają się myśleć algorytmami nie będą usatysfakcjonowani wynikami swoich działań. Kierowanie jest sztuką, w której ważna jest elastyczność, a zatem wyczucie potrzeb podwładnych i zdolność dostosowywania swojego stylu działania do aktualnych wymagań zespołu. W książce porównujemy szefa do trenera drużyny sportowej, który powinien jeździć ze swoją drużyną na treningi, a w trakcie meczu być na swoim miejscu. Bez wybiegania na boisko i bez ukrywania się na ławce rezerwowych lub trybunach. Widok szefa, który de facto mentalnie jest odcięty od swojego zespołu nagle organizuje tzw. integrację, siada z podwładnymi i przy piwie opowiada kilka dowcipów jest żenujący. Każda relacja pozbawiona autentycznego zainteresowania jednego człowieka drugim człowiekiem jest skazana na porażkę. Wątek ten dość szczegółowo omawiamy w książce.