Szef w perspektywie psychologicznej. Wywiad z dr Pawłem Fortuną

Szczegóły

Utworzono: 06 sierpnia 2009

Maciej Chabowski

Przewodzić innym wcale nie jest łatwo. Bycie szefem nie oznacza jedynie delegowania i egzekwowania powierzonych podwładnym zadań. To sztuka analizowana przez wielu wybitnych myślicieli, w której liczy się wiele różnych kompetencji i umiejętności. Psycholodzy zajmują się tym zagadnieniem od dłuższego czasu, a ich ustalenia coraz częściej implikowane są do rzeczywistości biznesowej. Tym razem na nasze pytania zgodził się odpowiedzieć dr Paweł Fortuna, współautor książki „Jak być lepszym szefem. Inspiracje psychologiczne”, którą Polski Portal Psychologii Społecznej objął patronatem medialnym. Rozmowę przeprowadził Maciej Chabowski.

Maciej Chabowski: Panie Doktorze, zacznijmy może od nawiązania do tytułu książki, którą napisał Pan wspólnie z Małgorzatą Torój. Brzmi on „Jak być lepszym szefem. Inspiracje psychologiczne”. Czytając tę książkę ma się wrażenie, że psycholodzy ustalili już wiele istotnych zależności dotyczących zagadnień związanych z kierowaniem zespołem. W przypadku większości dziedzin psychologii jest jednak tak, że istnieją pewne czarne dziury, którymi nie zajmują się (lub zajmują z mizernym skutkiem) naukowcy, a których wyjaśnienie byłoby niezwykle istotne dla praktyków. Czym powinni się Pana zdaniem zająć naukowcy, aby ułatwić pracę praktykom zajmującym się szeroko pojętym zarządzaniem zespołami? Czego istotnego nie wiemy jeszcze jako psycholodzy o szefach? W jakim kierunku powinna być poszerzana owa perspektywa psychologiczna?

Paweł Fortuna: Widzę, że zaczyna Pan od jednego z najważniejszych problemów współczesnej psychologii. Psycholodzy każdego dnia wydają setki artykułów, liczba danych przyrasta w postępie geometrycznym, a życie wcale nie staje się lżejsze, ludzie nie są lepsi... Nasza książka jest odpowiedzią na praktyczne, nie teoretyczne problemy, z którymi stykaliśmy się w pracy konsultingowej. Staraliśmy się wielowymiarowo scharakteryzować „ciemną” stronę przywództwa, wskazać możliwe przyczyny nieadekwatnych zachowań i najlepsze naszym zdaniem drogi wyjścia. Muszę powiedzieć, że wiedza psychologiczna doskonale wspomagała wyjaśnianie przyczyn zachowań szefów. Zauważyliśmy przy tym, że wieloma istotnymi zagadnieniami, np. takimi, jak problem zaufania zajmują się nie psycholodzy, lecz specjaliści w dziedzinie organizacji i zarządzania. Ich teksty, choć bardzo ciekawe, zazwyczaj kończą się zbiorem hipotez, które dopiero wymagają weryfikacji w rzetelnych badaniach eksperymentalnych. Namawiam psychologów do korzystania z tego typu inspiracji. Najwięcej kłopotu mieliśmy oczywiście z potwierdzaniem słuszności sugerowanych przez nas dróg rozwiązywania problemów. Zależało nam bardzo na unikaniu poradnikowego pustosłowia i frazesów, jednak często czuliśmy się jak praktycy, którzy w wielu obszarach działają wyłącznie intuicyjnie i dysponują wiedzą bazującą na własnych doświadczeniach, które można generalizować ze zrozumiałą ostrożnością. Odczuliśmy brak rzetelnej wiedzy na temat efektywności różnych sposobów kształtowania zdrowej komunikacji wewnętrznej, wywierania wpływu na podwładnych bez manipulacji, właściwego doboru stylu kierowania, czy skutecznego radzenia sobie z plotkami w firmie. Mam wrażenie, że w tych obszarach jeszcze długo skazani będziemy na korzystanie z analiz przypadków i wnioskowanie przez analogię.

M.Ch.: W swojej książce zwracacie Państwo uwagę na to, że wielu przełożonych ma problem z wyważaniem odpowiedniego dystansu wobec swoich podwładnych. Truizmem będzie stwierdzenie, że to jeden z częstszych tematów przewijających się podczas szkoleń dla kadry zarządzającej. Gdzie Pana zdaniem leży „złoty środek” pomiędzy dystansem („byciem poza zespołem”) a integracją z zespołem? Innymi słowy, po czym przełożony może poznać, że jego stosunek do podwładnych jest w tym zakresie odpowiedni? Na ile powinien się on z nimi integrować?

P.F.: Uważam, że problem integracji szefa z zespołem jest błędnie sformułowany. Stąd ta trudność w ustaleniu złotego środka. Proszę zauważyć, że jeśli szef zastanawia się nad poziomem integracji ze swoimi przełożonymi to już ustawia się poza zespołem. Szefowie, którzy poszukują jednoznacznych recept, skrupulatnie notują rozwiązania w trakcie szkoleń i starają się myśleć algorytmami nie będą usatysfakcjonowani wynikami swoich działań. Kierowanie jest sztuką, w której ważna jest elastyczność, a zatem wyczucie potrzeb podwładnych i zdolność dostosowywania swojego stylu działania do aktualnych wymagań zespołu. W książce porównujemy szefa do trenera drużyny sportowej, który powinien jeździć ze swoją drużyną na treningi, a w trakcie meczu być na swoim miejscu. Bez wybiegania na boisko i bez ukrywania się na ławce rezerwowych lub trybunach. Widok szefa, który de facto mentalnie jest odcięty od swojego zespołu nagle organizuje tzw. integrację, siada z podwładnymi i przy piwie opowiada kilka dowcipów jest żenujący. Każda relacja pozbawiona autentycznego zainteresowania jednego człowieka drugim człowiekiem jest skazana na porażkę. Wątek ten dość szczegółowo omawiamy w książce.

M.Ch.: Prowadząc szkolenia dla różnego rodzaju zespołów pracowniczych często słyszę od uczestników kąśliwe komentarze w stylu: „Takie szkolenie powinni przejść nasi dyrektorzy” czy „To szkolenie jest fajne i mówisz dużo przydatnych rzeczy, ale na naszego prezesa takie techniki nie działają”. Faktycznie, pewna część polskich menedżerów oczekuje od swoich podwładnych, że w kontaktach ze sobą czy z klientami będą posługiwali się skutecznymi technikami komunikacji interpersonalnej i przejawiali zachowania asertywne, ale sami nie stosują się do nich. Czy jednak faktycznie jest to zjawisko nagminne? Rzeczywiście większość z nich wymaga tego typu postaw od podwładnych i jednocześnie nie stosuje ich wobec innych?

P.F.: No właśnie, przed chwilą porównywałem szefa do trenera drużyny sportowej. Problemem wielu zwierzchników jest to, że nie jeżdżą ze swoimi pracownikami na szkolenia. Raczej ich wysyłają lub – w bardziej patologicznych przypadkach – nasyłają na nich trenerów, których głosem chcą przemówić do rozumu i serc swoich podwładnych. Myślę, że zgodzimy się z tym, że niewiele wart jest trener, który nie jeździ ze swoimi zawodnikami na treningi. Nie ma zielonego pojęcia o ich kondycji, trudnościach, czy możliwościach rozwojowych. Niewiele jest również wart nauczyciel, który sam nie dąży do mistrzostwa, a wymaga tego od swoich podopiecznych. Temu problemowi poświęcamy wiele miejsca w naszej książce. Po piętnastu latach prowadzenia szkoleń mogę stwierdzić, że wiele się zmienia in plus, jednak do optymalnej sytuacji nam jeszcze daleko. Wciąż spotykam szefów, którzy uważają, że skoro zostali zwierzchnikami to nie mogą się okazać ułomni, czyli nie mogą jechać na szkolenie. Inni z kolei sądzą, że bez ich udziału w szkoleniu pracownicy bardziej się otworzą, będą bardziej autentyczni. Ostatnio spotkałem szefa, który przed szkoleniem opowiadał o tym, że bardzo zależy mu na wyzwoleniu inicjatywy pracowników, a on nie chce w tym przeszkadzać i w związku z tym nie będzie brał udziału w szkoleniu. Mimo oporów udało mi się go namówić. Co się okazało? Za każdym razem, gdy ktoś z pracowników zabierał głos szef przerywał mu i donośnym głosem stwierdzał: Powiem jak było… Dzięki temu, że wziął udział w sesji mógł sobie unaocznić automatyzmy, charakterystyczne dla jego stylu komunikacji. Pięknie wygląda twarz człowieka doznającego olśnienia… Myślę, że jeszcze nie raz będziemy mogli ją zobaczyć.

M.Ch.: Jak powinni zachować się członkowie zespołu, którego przełożony sam nie stosuje się do przyswojonych przez nich (np. podczas szkolenia) norm i zasad? Zignorować to, że „szewc bez butów chodzi” czy asertywnie zwrócić mu na to uwagę?

P.F.: W książce zwracamy uwagę na to, że tak jak klientem nauczyciela są uczniowie, polityka – społeczeństwo, a księdza – wierni, tak samo klientami szefa są jego podwładni. Dla wielu osób taki punkt widzenia jest zaskakujący, żeby nie powiedzieć szokujący. Przyzwyczaili się do hegemonii wszechmogącego bosa i nie przychodzi im do głowy wymagać od niego profesjonalizmu. W jednym z rozdziałów przytaczamy pewną scenę z filmu K-Pax, gdzie jest to świetnie pokazane. Bez presji ze strony pracowników szefowie mogą zatracić motywację do zmian. A przecież nie każdy z nich dysponuje wystarczającymi zasobami motywacji wewnętrznej i imperatywem samorozwoju. W najtrudniejszej sytuacji wydają się być pracownicy, których szef skończył „wszystkie możliwe” uczelnie i uważa, że jest doskonały, zatem nie musi się już zmieniać. Dystansuje się do wypowiedzi podwładnych, wskazuje błędy, a wszystko to tonem mentorskim i nie znoszącym sprzeciwu. A przecież posiadanie biblioteki nie czyni nikogo mądrym. Wierzę, że dyscyplinująco na szefów zadziała marketing szeptany i nieformalny kanał przepływu informacji w Internecie. W książce cytujemy na przykład blogi pracowników, którzy opisują w nich nieakceptowane zachowania swoich szefów. Wierzę, że tak, jak zamieszczane w sieci opinie pacjentów o lekarzach coraz częściej decydują o ich popularności, tak opinie podwładnych o szefach będą coraz częściej brane przez łowców głów i specjalistów od rekrutacji. Pracownicy powinni wytwarzać taką presję.

M.Ch.: Co powinni to jedno, ale jako to wygląda w praktyce? Czy podwładni faktycznie gotowi są zwracać uwagę swoim przełożonym, jeżeli ci zachowują się w sposób niezgodny z przyjętymi w firmie normami czy zasadami? Jakie warunki musza być spełnione, aby pracownicy mieli odwagę, ale i możliwość, konstruktywnego krytykowania swoich szefów?

P.F.: W Polsce generalnie panuje lęk przed szefami. Nie jest to szacunek dla autorytetu – tego wciąż brakuje – lecz strach przed sankcjami, które mogą spotkać pracownika za wyrażenie krytyki. Taka bezpośrednia lub odroczona reakcja odwetowa. Myślę, że wiele osób tego doświadczyło – najpierw od nauczycieli w szkole, potem od szefów. Mimo obiecujących zmian w naszym kraju jest jeszcze wiele firm, w których atmosfera jest fatalna, a szefowie zachowują się jak władcy feudalnego państwa. W takich organizacjach, których najbardziej wyraźną cechą jest rozwinięty nieformalny kanał przepływu informacji, podwładni boją się krzywo spojrzeć na szefa, nie mówiąc o przekazywaniu negatywnych informacji zwrotnych. Na szczęście na rynku funkcjonuje wielu mądrych konsultantów, siłaczek i Judymów, którzy pokazują, że możliwy jest inny sposób funkcjonowania w zespole. Zauważam rosnącą świadomość konieczności tego typu wsparcia i coraz większy szacunek do sugestii zmian. To dobrze.

M.Ch. W nawiązaniu do wcześniejszego pytania: czy polscy szefowie, dyrektorzy i przełożeni sami chętnie się szkolą?

P.F.: Trochę już o tym mówiłem, ale jeśli Pan sobie tego życzy spróbuję jakoś lapidarnie ująć mój punkt widzenia. Niezwykle doceniam fakt, że polscy szefowie doskonalą się na prestiżowych uczelniach i pobierają nauki u mądrych ludzi, jednak chciałbym, żeby nie zapominali, że prawdziwą podstawą sukcesu jest rzetelna, a czasem mozolna praca u podstaw, walka ze swoimi słabościami i doświadczanie trudu rozwoju – tu nigdy nie będzie łatwo i miło. Podziwiam szefów, którzy są doskonale zorientowani w najnowszych trendach biznesowych, lecz chciałbym by nie zapominali, że większość problemów w ich firmach bierze się z zaniedbań na poziomie tak podstawowych umiejętności, jak na przykład komunikacja i motywacja. W końcu rozumiem menedżerów, którzy unikają wspólnych szkoleń z podwładnymi, ponieważ boją się przyznać do niewiedzy i błędu, ale wierzę, że to przejściowa faza i sami szybko zauważą, że jest to doskonała szansa budowania i umacniania swojego autorytetu i autentycznego kontaktu z podwładnymi.

M.Ch.: Od ładnych paru lat w Polsce coraz więcej uwagi poświęca się rozwijaniu kompetencji miękkich u polskich szefów. Mit omnipotentnego i nieomylnego Jaśnie Pana Dyrektora został już niemal całkowicie obalony, a dyrektywny i autokratyczny styl zarządzania coraz częściej zastępowany jest przez podejście bardziej demokratyczne i partnerskie. Dochodzą do tego nowoczesne metody weryfikujące ich zdolności kierownicze (np. oceny okresowe czy coaching menedżerski). Trudno oprzeć się wrażeniu, że przez ostatnie lata polscy szefowie bardzo się zmienili, a ich zachowania i postawy wobec podwładnych są coraz bardziej zbliżone do postaw ich zachodnich kolegów. Czy w Pana opinii polscy przełożeni różnią się od nich czymś jeszcze? Czy to różnice niekorzystne czy może stawiające ich w lepszym świetle?

P.F.: Potwierdzam, idzie ku dobremu, ale nie jest jeszcze tak różowo. Gdyby było inaczej na książkę „Jak być lepszym szefem. Inspiracje psychologiczne” nie byłoby zapotrzebowania. Czasem mam takie wrażenie, że chcemy ubierać się w garnitury od najlepszych krawców, lecz nadal nie wiemy jak zawiązać krawat. Mam wrażenie, że zachodni menedżerowie, mimo ogromnych różnic między nimi wynikających na przykład z kręgu kulturowego, z którego pochodzą, wykazują jednak mniej zaniedbań na podstawowym poziomie. Wydają mi się nieco bardziej pokorni, a przy tym swobodni i zdystansowani. My, Polacy, choć charakteryzujemy się inteligencją i wspaniałym poczuciem humoru, do wielu zagadnień podchodzimy chyba zbyt ambicjonalnie i poważnie. To bardzo utrudnia refleksję nad aktualną sytuacją, analizę problemów i poszukiwanie dróg wyjścia. Ale i wśród Polaków znam doskonałych menedżerów, którzy mogliby być wzorem dla zachodnich kolegów. Sądzę, że trzeba wyzwolić się z kompleksów i, jak mawiał Tadeusz Kantor, zaatakować Zachód. Mamy mocne argumenty i podręcznik kierowania, w całości oparty na doświadczeniach polskich szefów, mógłby być światowym bestsellerem. Najpierw jednak trzeba w to uwierzyć. Inaczej będziemy narodem skazanym na cytowanie i podziwianie jakichś guru od różnych specjalności. Sądzę, że prawdziwi mistrzowie właśnie wyprowadzają mozolnie firmy z kryzysu w Rzeszowie, Wrocławiu, Gdyni, czy w Toruniu. W naszej książce podajemy wiele pozytywnych przykładów działania polskich szefów.

M.Ch.: Jeszcze o motywowaniu pracowników przez polskich szefów...która z teorii Douglasa McGregora jest im Pana zdaniem bliższa: X czy Y?

P.F.: Jeden z moich wykładowców zawsze powtarzał: Nikt od nadmiaru szczęścia z psychologiem się nie spotyka. Jako psycholog częściej mam do czynienia się z ciemną stroną przywództwa. Pan zapewne też. Ale musze też przyznać, że mam szczęście pracować z wieloma firmami, w których są doskonali szefowie. Spotkałem wielu mistrzów w motywowaniu ludzi, budowaniu autorytetu i inspirowaniu podwładnych. Dzięki nim możliwe było wprowadzenie do książki wielu praktycznych rozwiązań. Uwielbiam pracować z takimi osobami. Gdy wspólnie realizujemy trudne, lecz wizjonerskie projekty doznaję przepływu, mam wrażenie robienia czegoś ważnego i sensownego zarazem. Tacy ludzie dają nadzieję, że styl X będzie spotykany coraz rzadziej i rzadziej…

M.Ch.: Teraz już nieco bardziej poważnie. Którą z teorii psychologicznych dotyczących procesów grupowych uważa Pan za najbardziej przydatną w praktyce zarządzania zespołem? Czy ma Pan jakąś swoją ulubioną, do której chętnie Pan nawiązuje lub która najbardziej sprawdza się w realiach biznesowych?

P.F.: Jako psycholog łączący pracę naukową z praktyką oczywiście uważam, że nie ma nic bardziej praktycznego, niż dobra teoria. Specjalizuję się w problematyce zmiany postaw i najczęściej pomagam menedżerom wdrażać trudne zmiany w organizacjach, którymi kierują. Niezastąpiona do porządkowania myślenia w takich sytuacjach jest koncepcja zachowań planowanych Icka Ajzena. Jest doskonała, ponieważ wskazuje czynniki, które powinny być spełnione, by człowiek, a zatem pracownik, podjął świadomą decyzję o zmianie swojego zachowania. Koncepcja Ajzena dotyczy zachowań intencjonalnych. Dzięki niej odchodzimy od makiawelizmu i manipulacji, a zmierzamy w kierunku kształtowania świadomych pracowników, kontrolujących swoje życie. Model Ajzena pozwala wyjaśnić dlaczego pracownicy nie robią tego, co do nich należy, dlaczego stawiają opór przed zmianami. Pozwala spojrzeć szerzej na sytuację organizacji i nakazuje zwrócenie uwagi na zadania zwierzchników w kształtowaniu pożądanych zachowań podwładnych.

M.Ch.: Na zakończenie może pytanie tendencyjne i nader często zadawane w tego typu rozmowach: jaka jest Pana zdaniem najważniejsza cecha dobrego lidera?

P.F.: Szacunek dla drugiego człowieka, bo przecież to miło jest być ważnym, ale jeszcze ważniejsze jest być miłym, prawda?

M.Ch.: Dziękuję!

P.F.: Dziękuję!

Dr Paweł Fortuna jest psychologiem społecznym, trenerem biznesu i właścicielem firmy Fortuna & Fortuna. Wykłada w Akademii Leona Koźmińskiego i w Katolickim Uniwersytecie Lubelskim JPII. Jego zainteresowania badawcze koncentrują się wokół komunikacji perswazyjnej i obrony przed manipulacją. Realizował wiele grantów badawczych, jest autorem licznych strategii negocjacyjnych i perswazyjnych oraz propagatorem idei tzw. białej perswazji. W swoim dorobku ma ponad 30 publikacji naukowych i popularnonaukowych, w tym także promowanej przez nas książki „Jak być lepszym szefem. Inspiracje psychologiczne”, którą napisał wspólnie z dr Małgorzatą Torój.

Bądź na bieżąco! Zapisz się na nasz newsletter! (dodatkowo otrzymasz eBooka "Iluzje codzienności")

e-mail: