(Bez)błędne zgrupowanie
- Szczegóły
- Utworzono: 27 czerwca 2013
- Milena Drzewiecka
Czy widzieliście ostatnią jakąś ofertę pracy, w której wśród wymagań zabrakłoby umiejętności pracy w zespole? Zespoły albo trzeba umieć tworzyć (team building), albo nimi zarządzać (team management), albo po prostu twórczo w nich działać (team work). Jednak czy same zespoły to rozwiązanie naprawdę twórcze?
W założeniu grupa powinna generować więcej kreatywnych rozwiązań niż jednostka. W końcu więcej osób to więcej zdolności, więcej umiejętności i więcej pomysłów. Więcej, gdy bierzemy pod uwagę wartości bezwzględne, tyle że zachowanie ludzi jest… względne. Zwolennicy pracy zespołowej czy projektów grupowych często o tym zapominają. Koncentracja na potencjalnym zysku, mniejszym kosztem czasowym (w końcu w grupie kilka osób pracuje równocześnie) sprawia, że z oczu znika ryzyko większych strat. Warto mieć je w pamięci, gdy budujemy zespół, zarządzamy nim czy po prostu w nim pracujemy.
Błąd 1: praca zespołu gwarantuje równe zaangażowanie wszystkich jego członków
Angielski termin TEAM (zespół) Niemcy rozwijają następująco: Toll, Endlich Andere Machen, co znaczy: „Świetnie, w końcu inni to zrobią”. W domyśle… zrobią za nas. Ile to razy w szkole czy na studiach spotykaliśmy się z ludźmi, którym na samo hasło: praca w grupach, święciły się oczy. Blask ten nie był bynajmniej oznaką zapalenia do pracy, ale nadziei na to, że skoro zadanie ma wykonać kilka osób, można się nie wysilać … I tak uruchamia się to, co nazywamy efektem Ringelmanna, czy też próżniactwem społecznym: im więcej ludzi wykonuje jakąś pracę, tym gorszy rezultat w porównaniu z tym, co wynikałoby z dodania ich rezultatów indywidualnych.
Błąd 2: sama obecność zespołu podnosi szanse na sprawne wykonanie zadania przez jednostkę
Czy obecność innych pomaga, czy przeszkadza nam w wykonaniu zadania? To pytanie jest jednym z najczęściej zadawanych studentom psychologii I roku. Jak na nie odpowiedzieć, skoro Tripplet dowiódł, że pomaga (facylitacja społeczna), a Pessin i Husband - że przeszkadza (hamowanie społeczne)? Odpowiedź przynosi Zajonc, który zwraca uwagę na charakter pracy i poziom pobudzenia. Fakt bycia obserwowanym może na nas działać tak mobilizująco, jak i hamująco: motywuje, gdy mamy do wykonania zadanie dla nas łatwe, a paraliżuje, gdy stoimy przed czymś trudnym/nowym.
Błąd 3: grupa zawsze bardziej twórczo generuje pomysły niż jednostka
Kwantyfikator ogólny należałoby odrzucić od razu, nie ma reguł, które sprawdzałyby się zawsze. Burza mózgów od dawna nie jest już w gronie bezwzględnie gloryfikowanych metod pracy. Badania wskazują, że ta procedura generowania pomysłów razem z innymi może nawet zmniejszać liczbę twórczych rozwiązań. W założeniu, biorący udział w burzy mózgów mają inspirować się nawzajem. W praktyce, jedni członkowie grupy mogą być hamulcem dla innych. Nawet jeśli umówimy się na zawieszenie krytyki, lęk przed tym, że inni będą nas oceniać, wcale nie znika, za to przy braku identyfikacji wkładu własnego, indywidualna motywacja maleje. Co więcej, gdy grupa szuka rozwiązań, może się pojawić to, co Bond nazywa efektem następnego w kolejce - spadek uwagi przykładanej do cudzej wypowiedzi i gorsze zapamiętywanie jej treści przez tych, którzy mają się wypowiadać jako następni.
Błąd 4: grupa sprawniej niż jednostka dochodzi do prawidłowych rozwiązań
Na udowodnienie zjawiska konformizmu jest cała lista badań, ale warto sobie choćby przypomnieć klasyczny eksperyment Ascha, by – jak to mówi moja koleżanka-nie psycholog –stwierdzić, że „grupa… ogłupia”. Skoro w tak oczywistej sytuacji, jak wskazanie linii o tej samej długości, ludzie ulegali wpływowi innych, nieznanych sobie osób, i nie deklarowali swojego prawidłowego (!), ale grupowe, błędne (!) stanowisko, to jak duża może być uległość przy sprawach budzących wątpliwości…
Błąd 5: grupa podejmuje mądrzejsze decyzje niż jednostka
Wiara w mądrość grupy upada wraz z analizą syndromu myślenia grupowego opisanego przez Janis. Sztandarowym przykładem jest decyzja USA o ataku na Kubę w 1961 r., czyli fiasko w Zatoce Świń. Nie trzeba jednak odwołań do historii polityki, by zauważyć, że motywacja do utrzymania spójności grupy może wziąć górę nad motywacją do merytorycznie zasadnych decyzji. Im bardziej zintegrowana grupa, izolowana od otoczenia; im większe zagrożenie, stres czy bardziej dyrektywny lider, tym większe ryzyko, że nie rozważymy scenariuszy alternatywnych, zbagatelizujemy szereg informacji, czy pominiemy koszty podjętej decyzji.
Zapytacie o to, kto w codziennej pracy staje przed zagrożeniem? Znów uruchamia się względne znaczenie tego pojęcia. Tu nie chodzi o wojska obcego mocarstwa, które czyhają u brzegu, jak tankowce ZSRR w przededniu kryzysu kubańskiego. Zagrożeniem może być brak funduszy na projekt czy stres związany ze zbliżającym się deadline’m. Jeżeli dojdzie do tego konkurencyjny team ze swoim projektem, to jakkolwiek „nikt tak nie jednoczy, jak wspólny wróg”, silnie zjednoczona grupa może tym bardziej usilnie ulegać nadmiernemu optymizmowi i kolektywnej racjonalizacji. „Im się nie uda, my mamy rację”… im więcej członków grupy to powtórzy, tym większa pewność grupy, ale tym bardziej niepewny los zespołowego projektu.
Praca w grupie bywa groźna, co nie znaczy, że jest zagrożeniem. To raczej wyzwanie. Powyższe ryzyka to niektóre z przeszkód, jakie stoją na drodze do twórczych zespołowych rozwiązań. Nie na wszystkie trzeba się natknąć, ale – mając ich świadomość – łatwiej je ominąć. Wiele zależy od lidera grupy czy managera projektu. Czas, sytuacja i specyfika zadania odgrywają znaczenie nie mniejsze niż osobowości członków grupy, czy kultura, w jakiej pracują (indywidualna vs kolektywna). Przekonanie o ważności zadania czy wskazanie indywidualnego wkładu może ustrzec przed błędami burzy mózgów i próżniactwem społecznym. Czasem wystarczy w projekcie końcowym zespołu podpisać nazwiskami członków grupy te części czy idee, za które odpowiadali. Jeżeli z perspektywy lidera zbieramy pomysły, to warto zapytać o nie ludzi z zespołu indywidualnie i to nie ujawniając wcześniej swojego stanowiska. Każde słowo lidera, szczególnie szanowanego, może zadziałać jak kotwica. Jednak nawet najlepszym przywódcom zdarza się zakotwiczyć … na mieliźnie.
Pracy z grupą i w grupie nie unikniemy. Dopada nawet te zawody, które jeszcze niedawno uważano za wolne i „indywidualne”. Projekty zespołowe są standardem w wielu korporacjach i stają się nim w coraz większej liczbie instytucji. Zespół z natury pojęcia powinien zespalać ludzi o podobnych celach i działających w duchu współpracy. Ta praca nie zawsze jest jednak „wespół zespół”; teamy bywają tworzone ad hoc, a zadanie przydzielane bez czasu na przepracowanie dynamiki grupy. Dlatego też pojęcia „grupa” i „zespół” potraktowałam tu jako synonimy. Odnoszę je do terenów zawodowych, nie towarzyskich, choć zgrupowani na tym drugim polu wcale nie są bardziej (bez)błędni…
Milena Drzewiecka
Dla zainteresowanych nazwiskami z felietonu, „wskazówki literaturoznawcze”:
- Asch, S.E. (1955). Opinion and Social Pressure. Scientific American, 193 (5), 31-35.
- Bond, C.F (1985). The next-in-line effect: Encoding or retrieval deficit? Journal of Personality and Social Psychology, 48, 853-862.
- Janis, I.L. (1982). Groupthink. Boston: Houghton Mifflin.
- Triplett, N. (1898). The dynamogenic factors in pacemaking and competition. American Journal of Psychology 9, 507-533.
- Pessin, J., Husband, R.W. (1933). Effects of social stimulation on human maze learning. Journal of Abnormal and Social Psychology, 28, 148-154.
- Zajonc, R.B. (1965). Social facilitation. Science, 149, 269-274.
Bądź na bieżąco! Zapisz się na nasz newsletter! (dodatkowo otrzymasz eBooka "Iluzje codzienności")
