We władzy władzy
- Szczegóły
- Utworzono: 28 listopada 2013
- Milena Drzewiecka
O co im chodzi? O synekury, o stanowiska, o pozycję. Słowem, o władzę. Takie analizy słyszymy od specjalistów i publicystów co i raz, gdy tylko wybucha polityczny konflikt. Ten symboliczny „rząd dusz” ma swoje psychologiczne podstawy. Oto tekst o (psycho)logice władzy.
23 listopada br. Sobotnie południe. Jadę właśnie pociągiem relacji Wrocław-Warszawa. Patrząc na to politycznym okiem, jadę z matecznika Grzegorza Schetyny do stolicy, gdzie mogą rozstrzygać się losy „numeru 2” w Platformie Obywatelskiej. Bez względu na to, jakie słowa padają właśnie na konwencji PO, w tygodniu znów padnie pytanie: o co chodzi w konflikcie Tusk-Schetyna. I znów usłyszymy: o władzę. Czym jednak jest ta władza w sensie psychologicznym? Dlaczego politycy tak bardzo chcą ją mieć i jak to się dzieje, że jedni przy tej władzy trwają, a innym się to nie udaje?
Idąc za definicją Bogdana Wojciszke, władza to różnica między zdolnością jednostki do wywierania wpływu na innych a wpływem tych innych na jednostkę. Władzę ma zatem ten, kto ma większy wpływ. A wpływ ten może uzyskać w różny sposób. French i Raven wyróżniają pięć podstaw władzy: przymus, nagradzanie, prawomocność, fachowość lub akceptację. Przymus to przysłowiowy kij, a mówiąc bardziej naukowo - zdolność do wywoływania takich stanów rzeczy, które są przez podwładnych niepożądane lub pozbawiania ich stanów pożądanych. Nagradzanie to „marchewka”, czyli umiejętność wywoływania stanów pożądanych u podwładnych lub uwolnienia ich od stanów niepożądanych. Prawomocność oznacza zdolność do wywołania u podwładnych poczucia obowiązku i odpowiedzialności, w oparciu o wyznawane przez nich zasady. Fachowość to z kolei umiejętność przekonania, że jest się ekspertem, a akceptacja wiąże się z docenieniem przez innych.
Każda z tych podstaw władzy ma swoje pozytywne i negatywne strony. Akceptacja daje szansę na dobre relacje, ale czasem od tych relacji tylko o krok od fraternizacji, a władzę w relacjach symetrycznych trudniej sprawować niż wtedy, gdy hierarchia jest pionowa. Przymus nie wymaga większych nakładów i wiedzy, tyle że wywołuje niezadowolenie. Nagradzanie, choć przyjemne dla obu stron, rodzi koszty i wymaga dużych zasobów. Z kolei koszty prawomocności są niskie, ale by władza była uprawomocniona, członkowie grupy muszą znać normy oraz zgadzać się ze sobą. Normy może podtrzymać władza oparta na fachowości, tylko jak przekonać szeregowego pracownika do szefa-eksperta? Chyba, że jest to „swój ekspert”, czyli człowiek, który wyszedł ze środowiska pracowniczego. Inaczej droga do akceptacji może przypominać tą, jaką przechodzili Mazowiecki z Geremkiem przy „Solidarności”. Symbolem stosunku do ekspertów-intelektualistów może być scena z filmu „Wałęsa” Andrzeja Wajdy. Dialog mniej więcej brzmi tak: „Lechu, jacyś dwaj stoją pod bramą”. „Kto?”. „Mazowiecki i Geremek”. „A czego chcą?”. „Mówią, że pomóc”. Wałęsa wpuścił ich, by pomogli, tyle że oni nie szli tam po władzę. Szli z wiedzą, a ta była robotnikom potrzebna.
W sytuacjach kryzysowych ludzie są w stanie oddać władzę tym, którym w sytuacji ładu i porządku w ogóle by jej nie oddali. Stąd między innymi otwartość na autorytarne przywództwo w chwili chaosu. Ma ono zresztą swoje uzasadnienie. W końcu – idąc za podziałem stylów wg Golemana – liderzy nakazowi i normatywni najlepiej sprawdzają się w chwili napięcia i najszybciej podejmują decyzje. Taka decyzyjność w chwili kryzysu może być krytyczna. Mnie jednak nie chodzi o sytuacje zagrożenia, ale o demokratyczny ustrój i względny spokój.
Zakładając, że to grupa nadaje władzę, istotny może być cel, jaki danej grupie przyświeca i rola, jaką chcą powierzyć przywódcy. Inny był charakter władzy Grzegorza Napieralskiego w 2010 roku, gdy z ramienia SLD kandydował na prezydenta, i inne oczekiwania Sojusz postawił przed Leszkiem Millerem, gdy ten dochodził do władzy po upadku koncepcji Napieralskiego w wyborach parlamentarnych 2011 r. Jeden i drugi miał/ma jednak mandat do sprawowania tej władzy.
Ten mandat, a zatem prawomocność jest najważniejszą podstawą władzy wg Frencha i Ravena. Badania tej dwójki wskazują, że lider prawomocny jest spostrzegany jako posiadający cztery pozostałe podstawy władzy. Najsilniej powiązane są ze sobą fachowość i akceptacja, tj. podwładni tym bardziej cenią uznanie ze strony przełożonego, im bardziej podziwiają jego wiedzę, lub na odwrót, im wyżej cenią jego pochwały, tym bardziej widzą w nim eksperta.
Donald Tusk jest prawomocnie wybranym szefem PO i w tym sensie ma przewagę nad Grzegorzem Schetyną. Wiele działaczy nie wierzy, by bez Tuska można było zwyciężyć w kolejnych wyborach. Akceptację podpowiada więc rachunek polityczny. Szczególnie gdy spojrzy się za Odrę, gdzie CDU grało w kampanii Angelą Merkel i wygrało właśnie dzięki niej. Tym, którzy od lat popierają lidera, też trudno zmienić front. Klasyczny mechanizm zaangażowania i konsekwencji, wzmocniony przetwarzaniem zgodnie z nastawieniem.
Niektórzy nastawienie zmieniają, krytykując obrany partyjny kurs. Sęk w tym, że aktualny lider z łatwością może zmienić ich pozycję. Ten, kto dysponuje władzą, ma w końcu w ręku narzędzia nagradzania i przymusu, a te - sprawnie użyte - mogą wpłynąć na poczucie uznania. Inną kwestią jest, na ile to uznanie jest trwałe, ale tu już wchodzimy w debatę o trwałości wpływu i internalizacji norm.
Normą w polityce jest to, że ci, którzy do niej trafiają, wykazują się wysoką potrzebą władzy. Potrzeba nie gwarantuje zdobycia władzy, ale warto zauważyć, że spośród trzech wyróżnionych przez McClellanda motywów (władzy, osiągnięć oraz afiliacji) to właśnie władza jest konieczna dla lidera politycznego. Ważne tylko, aby była socjalizowana. Gdy jest zaakceptowana przez społeczeństwo, a lider ma jeszcze odpowiedni (średni do głębokiego) poziom potrzeby afiliacji - sukces gwarantowany. Metod afiliacji w partii jest wiele: od
wspólnego meczu przez „trening wątroby” po dyskusje historyczno-polityczne. Nad afiliacją ze społeczeństwem pracują sztaby specjalistów od marketingu. I ważne, by i specjaliści chcieli osiągnąć jak najwięcej. Lider polityczny, niekoniecznie. Motyw osiągnięć u ludzi rządnych władzy w polityce powinien być – w odróżnieniu od zaleceń dla ludzi biznesu – na średnim poziomie. Czy zatem sukces jest mniej istotny od samego poczucia wpływu?
„Władza ma wynagradzać niską samoocenę” – pisał ponad 80 lat temu Laswell. W jego psychoanalitycznym ujęciu polityk przekłada własne motywy na publiczne obiekty i racjonalizuje je w ramach wspólnego dobra, dbając tak naprawdę tylko o swój interes. Te ramy psychopatologii polityki wielu z nas przyłożyłoby pewnie chętnie do szeregu współczesnych liderów. Motyw władzy się nie starzeje, nie jest unikatową właściwością jednej partii czy jednego systemu. Nie przynależy zresztą tylko do sfery polityki. Na tym polu po prostu bardziej ją widać. Widać po tym, kto wpływa na obsadę stanowisk, kto wyznacza strategię, kto dobiera środki. Władza podobno ma słodki smak. Tyle tylko że gdy otoczenie sprawującego władzę za bardzo mu słodzi, wszystkich mogą dotknąć… gorzkie konsekwencje. Jak gorzkie przekonał się choćby John Kennedy, ale o tym już w następnym felietonie.
Więcej na dany temat w publikacjach wspominanych autorów:
- French J.R.P., Raven, B. (1959). The basis of social power, w: D. Cartwright (red.), Studies in Social
- Power (s.150-167). Ann Arbor: University of Michigan Press.
- Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review, 78(2), 78-90.
- Laswell, H. M. (1930). Psychopatology & Politics. New York: Free Press.
- McLelland, D.C. (1953). The achieving society. Princeton, New York: Van Nostrand
- Wojciszke, B. (2002). Człowiek wśród ludzi. Zarys psychologii społecznej. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe „Scholar”.
- Wojciszke, B. (2005). Postawy i ich zmiana, w: J. Strelau (red.), Psychologia. Podręcznik akademicki, (79-106). Gdańsk: GWP.
Bądź na bieżąco! Zapisz się na nasz newsletter! (dodatkowo otrzymasz eBooka "Iluzje codzienności")
