Motywacja do pracy w teorii

Szczegóły: Utworzono: 20 września 2010; Agnieszka Bożek

Odpowiedź na pytanie „Dlaczego ludzie pracują?” interesowała psychologów od dawna. Tradycyjne prace badawcze z zakresu motywacji do pracy były prowadzone na zlecenie pracodawców i służyły przede wszystkim interesom kadry zarządzającej. Zakładano, że jeśli odkryje się źródła motywacji pracowników będzie można na nich tak oddziaływać, że zaczną oni ciężej pracować, a dzięki temu zwiększą się dochody organizacji. Współcześnie badania nad motywacją pracowników ukierunkowane są na bardziej humanitarne cele, takie jak zwiększenie poczucia spełnienia, osobistej satysfakcji czy osiągnięć pojedynczego pracownika.

Istniejące teorie motywacji do pracy można podzielić według różnych kryteriów. Według jednego z podziałów wyróżnia się teorie głoszące, że ludzie są motywowani przez czynniki wewnętrzne, takie jak potrzeby; te, w których zakłada się, że ludzi motywują czynniki zewnętrzne, takie jak porównania z innymi pracownikami oraz teorie opierające się na założeniu, że ludzie są racjonalni. Według innego podziału rozróżnia się tzw. teorie „treści” oraz teorie „procesu”.

Do teorii „treści” można zaliczyć koncepcje wyjaśniające motywację do pracy na podstawie bardziej ogólnych teorii ludzkiej motywacji. Jedną z nich jest koncepcja McClellanda, która opiera się na założeniu, że ludzie różnią się pod względem natężenia pewnych podstawowych potrzeb, do których należą: potrzeba osiągnięć (czyli osiągania trudnych celów), potrzeba afiliacji (czyli współdziałania z innymi) oraz potrzeba władzy (czyli kontrolowania działań innych ludzi). Teoria McClellanda próbuje znaleźć odpowiedź na pytanie, czy w zależności od wykonywanego zawodu ludzie charakteryzują się szczególnymi wzorcami powyższych potrzeb. Inna podgrupa teorii „treści” opiera się na wynikach badań nad bezrobotnymi, prowadzonymi między innymi przez Jagodę. Badaczka ta wyróżniła potrzeby jawne, takie jak potrzeba posiadania odpowiednich środków do życia, oraz potrzeby utajone, do których zaliczają się potrzeby nawiązywania i utrzymywania kontaktów społecznych, osiągania i zachowywania wysokiego statusu społecznego czy potrzeby poczucia celowości i struktury czasowej. Według Jagody niemożność zaspokajania tych utajonych potrzeb stanowi dla jednostki jeden z największych kosztów bezrobocia. Trzecia podgrupa teorii „treści” opiera się na wynikach badań nad zachowaniami pracowników. Część badań prowadzonych w tym zakresie sugeruje, że ludzie raczej dążą do maksymalizacji nagród finansowych, część wskazuje na inne motywy pracy, na przykład na potrzebę integracji społecznej. Jedną z najbardziej popularnych koncepcji powstałą na podstawie wyników tych badań jest model witaminowy Warra. Twierdził on, że środowisko pracy dostarcza człowiekowi dziewięciu czynników wpływających na jego zdrowie psychiczne, z których każdy (oprócz dostępności środków finansowych) jest powiązany z jakąś ludzką potrzebą, wpływającą na zachowanie jednostki. Wysoki poziom czynników takich jak możliwość sprawowania kontroli, możliwość wykorzystywania umiejętności, cele narzucane z zewnątrz, różnorodność, przejrzystość środowiska czy możliwość nawiązywania i utrzymywania kontaktów międzyludzkich, wpływa negatywnie na zdrowie psychiczne (analogia do nadmiaru witamin A i D). Natomiast wysoki poziom czynników takich jak dostępność środków finansowych, fizyczne bezpieczeństwo czy wysoki status społeczny, nie powoduje niekorzystnych skutków (analogia do nadmiaru witamin C i E). Warr twierdził również, że ludzie różnią się pod względem stopnia, w jakim ich cechy osobowości odpowiadają czynnikom środowiskowym. Jeśli pewne cechy osobowości jednostki nie odpowiadają danej zmiennej środowiskowej, będzie ona bardziej zadowolona z niskiego jej poziomu (Warr, 1987, za: Foster, 2003).

Teorie „procesu” próbują odpowiedzieć na pytanie „Jakie czynniki wpływają na to, jak ciężko ludzie pracują?”. Cześć z tych teorii kładzie nacisk na motywację do pracy, część bardziej koncentruje się na zadowoleniu z pracy. Do tej pierwszej grupy należy teoria oczekiwań Vrooma, której istotą jest pogląd, iż ludzie są zmotywowani do podejmowania działań umożliwiających im osiągnięcie pożądanych wyników. W tej teorii najważniejsze są trzy pojęcia. Pierwszym z nich jest wartość pracy, czyli emocjonalna reakcja na jej wynik, która może być dodatnia, ujemna lub zerowa. Wyniki pracy mogą być bezpośrednie, takie jak pochwała za dobrze wykonane zadanie (tzw. wyniki pierwszego poziomu) i pośrednie, takie jak awans w wyniku wielokrotnych sukcesów (tzw. wyniki drugiego poziomu). Drugie to instrumentalność, czyli stopień, w jakim jednostka jest przekonana, że osiągnięcie wyniku drugiego poziomu stanowi skutek uzyskania wyniku pierwszego poziomu. Trzecim pojęciem jest oczekiwanie, rozumiane jako chwilowe przekonanie dotyczące prawdopodobieństwa, że dane działanie przyniesie konkretny wynik. Według Vrooma jednostka decydując się na jakieś zachowanie, kieruje się oczekiwaniami co do wyniku danego działania oraz wartością każdego z możliwych wyników. Siłę tendencji danej osoby do działania definiuje wzór:

F_i = [Σ(V_jE_ij)],

gdzie F_ijest siłątendencji (motywacji) do działania, V_jwartościąwyniku tego działania, a E_ijoczekiwaniem osiągnięcia tego wyniku. Wyniki badań pokazują, ze motywacja do pracy jest tym silniejsza, im większa jest atrakcyjność danego wyniku oraz im większe przekonanie, że praca danej jednostki stanowi instrument umożliwiający osiągniecie tego wyniku (Vroom, 1964, za: Foster, 2003). Dalsze badania wskazały na ważną rolę umiejscowienia źródła kontroli oraz poczucia własnej kompetencji na oczekiwania odnośnie wpływu działania jednostki na określony wynik. Inna koncepcja w tym nurcie została sformułowana przez Locke’a. Jego teoria wyznaczonych celów zakłada, że po pierwsze trudne cele prowadzą do wyższego poziomu wykonania niż cele łatwe; po drugie cele szczegółowe prowadzą do wyższego poziomu wykonania niż cele ogólne; po trzecie, aby szczegółowe trudne cele mogły przynieść korzystne rezultaty, konieczne są informacje zwrotne odnośnie poziomu wykonania (Locke, 1968, za: Foster, 2003). Ważne jest podkreślenie, że pracownik musi najpierw akceptować wyznaczone cele. Poza tym owe trudne cele nie mogą być zbyt trudne.

Druga podgrupa teorii „procesu” została sformułowana na podstawie wyników badań nad źródłami zadowolenia i niezadowolenia pracowników. Należy do nich teoria dwuczynnikowa Herzberga, według której na zadowolenie i niezadowolenie pracowników wpływają dwa niezależne zestawy czynników. Są to czynniki motywacji, takie jak osiągnięcia, uznanie, sama praca, odpowiedzialność oraz awanse i rozwój; oraz czynniki higieny psychicznej, do których należą przełożeni, warunki pracy, stosunki interpersonalne, płaca i bezpieczeństwo oraz polityka i administracja firmy. Herzberg twierdzi, że aby skutecznie zmotywować ludzi do pracy, menadżer musi najpierw zapewnić właściwe, to znaczy nie wywołujące niezadowolenia działanie czynników higieny psychicznej, a następnie dać pracownikom do odczucia działanie czynników motywacji, które wywołają u nich poczucie zadowolenia (Herzberg, Mausner, Snyderman, 1959, za: Griffin, 2006). Inną koncepcję w tym nurcie sformułował Adams. Według jego teorii sprawiedliwości, ludzie szacują swój wkład w pracę i uzyskiwane przez siebie wyniki oraz ustalają stosunek wkładu do tych wyników. Następnie dokonują tego samego wobec ważnych osób w ich otoczeniu. Kolejnym krokiem jest porównanie obu współczynników i decyzja, czy proporcja danej osoby jest większa, mniejsza czy równa proporcji obliczonej dla innej osoby. Zadowolenie pojawia się tylko wówczas, gdy proporcje są jednakowe (sprawiedliwe). Adams zakłada, że poczucie niesprawiedliwości działa motywująco i pracownik stara się przywrócić równowagę między tymi proporcjami. Może to zrobić poprzez zmianę własnej proporcji, na przykład zwiększenie własnego wkładu w pracę, jeśli czuje się przepłacany lub zmianę ocen i przekonań, na których opiera się oszacowanie proporcji. Na przykład w wypadku poczucia niedostatecznego wynagrodzenia pracownik może stwierdzić, że jego wyniki są wyższe niż dotąd myślał, ponieważ nie uwzględnił w szacunkach pewnych korzystnych dla niego warunków pracy (Adams, 1963, za: Foster, 2003).

Każda z powyżej przedstawionych teorii ma swoje wady i zalety. Niektórzy autorzy próbowali połączyć ze sobą część z nich w taki sposób, aby powstała najbardziej prawdopodobna teoria motywacji do pracy. Według Locke’a i Lathanma motywację do pracy można najpełniej wyjaśnić poprzez zintegrowanie elementów teorii wyznaczania celów, teorii oczekiwań oraz teorii odnoszących się do koncepcji własnych kompetencji pracownika (Locke i Lathanm, 1990, za: Foster, 2003).

Z obserwacji wynika, że motywowanie należy do funkcji kierowniczych najsilniej wiążących przełożonego z podwładnymi. Narzędziem, jakim kierownik może posłużyć się w tym celu jest m.in. przygotowany przez organizację system motywacyjny. L Kozioł definiuje system motywacyjny jako uporządkowany zbiór narzędzi motywowania i czynników motywacyjnych powiązanych wzajemnie ze sobą i tworzących całość, mających na celu stwarzanie warunków i skłanianie pracowników do zachowań organizacyjnych funkcjonalnych względem firmy. (Kozieł, 2002, str. 59).

Opierając się na teoriach motywacji do pracy, teoretycy zarządzania stworzyli kilka koncepcji systemu motywacyjnego. Do jednej z najbardziej znanych należy koncepcja L. A. F. Stonera i Ch. Wankla. Według tego modelu podstawowymi składnikami systemu motywacyjnego są: system wartości pracownika, cechy stanowiska pracy oraz cechy sytuacji roboczej (rys.1). Te elementy są czynnikami kształtującymi jednostkową motywację do pracy i następnie wpływają na poziom efektywności pracy.

Rysunek 1. Modelowe ujęcie systemu motywacyjnego w organizacji
Źródło: J. A. F. Stoner, Ch. Wankel 1992, za Kozieł 2002, str. 65

Opierając się na powyższym modelu, aby skutecznie motywować pracowników należy rozpoznać ich system wartości, który kształtowany jest przez ich dominujące potrzeby. Pracownik o silnej potrzebie władzy będzie bardziej efektywny, jeśli nagrodą za osiągnięcia w pracy będzie awans na stanowisko kierownicze. Zaś dominacja potrzeby afiliacji będzie predysponowała pracownika do lepszego funkcjonowania w zespole.

Na cechy stanowiska pracy składają się: treść pracy, zakres odpowiedzialności i samodzielności oraz stopień różnorodności zadań. Odnoszą się one przede wszystkich do sposobów zarządzania pracownikami, organizacji pracy i organizacji czasu pracy. Wykorzystanie tych czynników będzie miało motywacyjny charakter tylko wtedy, jeśli zostaną dopasowane do wielu, płci, kwalifikacji, stanowiska pracownika oraz kultury organizacji (Stoner, Freeman, Gilbert, 2001). Na przykład, możliwość pracy w niepełnym wymiarze godzin będzie bardziej motywująca dla matek małych dzieci, natomiast możliwość samodzielnego podejmowania większości decyzji bardziej wpłynie na efektywność pracowników zatrudnionych na stanowiskach eksperckich.

Cechy sytuacji roboczej obejmują natomiast: system oceniania pracowników, system wynagrodzeń, politykę socjalną oraz bezpośrednie środowisko pracy – przełożonych i współpracowników. Stwierdzono, że najistotniejszą rolę w systemie motywacyjny ogrywa system płac. Istnieje ścisłe powiązanie motywacyjnego działania pieniędzy z wysokością dochodów pracowników oraz ich hierarchią potrzeb. Osoby o niskich dochodach będą przypisywały większe znaczenie zarobkom, gdyż to one pozwalają im zaspokoić potrzeby bytowe. Jednak wraz ze wzrostem dochodów, pieniądze będą miały dużą wartość o tyle, o ile pozwolą pracownikowi na zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu, takich jak możliwość samorealizacji. Poza tym, na system wynagradzania składają się inne czynniki (tj. służbowy samochód, udział w szkoleniach, opcje na akcje), które w zależności od potrzeb i preferencji pracowników mogą mieć motywacyjne znaczenie. Polityka socjalna, czyli oferowany wachlarz świadczeń takich jak opieka medyczna, dodatkowy urlop czy karnety do klubów sportowych, sama w sobie ma mały wpływ na indywidualną efektywność pracowników. Ma jednak znaczenie w zmniejszeniu fluktuacji oraz stanowi zachętę dla kandydatów do pracy w organizacji (Kozieł, 2002). Dużą rolę w motywacji do pracy ma natomiast bezpośrednie środowisko pracy tworzone przez przełożonych i współpracowników. Atmosfera w pracy, wzajemny szacunek i zaufanie stanowią bowiem ważny czynnik wpływający na motywację do przychodzenia do pracy, pozostawania w niej i współdziałania.

Badania pokazują, że system motywowania należy do istotnych, wręcz nieodzownych instrumentów i narzędzi zarządzania w organizacji. Najważniejszym kryterium doboru tych środków powinna być skuteczność oddziaływania motywacyjnego (Kozieł, 2002). Przełożenie powyższych teorii i wyników badań na praktykę stanowi potężne wyzwanie dla osób odpowiedzialnych z politykę personalną w organizacjach.

Literatura

Foster, J. J. (2003). Motywacja w miejscu pracy. W: N. Chmiel (red.) Psychologia pracy i organizacji. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.
Griffin, R. W. (2006). Podstawy zarządzania organizacjami (wyd. II). Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Kozieł L. (2002). Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne. Warszawa-Kraków: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Stoner, J. A. F., Freeman, R. E., Gilbert, D.R. Jr. (2001), Kierowanie (wyd. II). Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.

Agnieszka Bożek jest psychologiem, absolwentką Wydziału Zarządzania i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu Jagiellońskiego, psychoterapeutką w trakcie certyfikacji w Krakowskim Centrum Psychodynamicznym.

Obecnie pracuje w prywatnej firmie jako psycholog i trener. Prowadzi warsztaty i szkolenia z tzw. umiejętności miękkich dla studentów, osób aktywnych zawodowo oraz młodzieży.

Interesuje się psychologią społeczną, psychologią zarządzania – w szczególności zagadnieniem motywacji do pracy oraz psychologią pozytywną. W wolnych chwilach tańczy, czyta książki, ogląda filmy psychologiczne.