Motywacja do pracy w teorii

Szczegóły: Utworzono: 20 września 2010; Agnieszka Bożek

Strona 1 z 3

Odpowiedź na pytanie „Dlaczego ludzie pracują?” interesowała psychologów od dawna. Tradycyjne prace badawcze z zakresu motywacji do pracy były prowadzone na zlecenie pracodawców i służyły przede wszystkim interesom kadry zarządzającej. Zakładano, że jeśli odkryje się źródła motywacji pracowników będzie można na nich tak oddziaływać, że zaczną oni ciężej pracować, a dzięki temu zwiększą się dochody organizacji. Współcześnie badania nad motywacją pracowników ukierunkowane są na bardziej humanitarne cele, takie jak zwiększenie poczucia spełnienia, osobistej satysfakcji czy osiągnięć pojedynczego pracownika.

Istniejące teorie motywacji do pracy można podzielić według różnych kryteriów. Według jednego z podziałów wyróżnia się teorie głoszące, że ludzie są motywowani przez czynniki wewnętrzne, takie jak potrzeby; te, w których zakłada się, że ludzi motywują czynniki zewnętrzne, takie jak porównania z innymi pracownikami oraz teorie opierające się na założeniu, że ludzie są racjonalni. Według innego podziału rozróżnia się tzw. teorie „treści” oraz teorie „procesu”.

Do teorii „treści” można zaliczyć koncepcje wyjaśniające motywację do pracy na podstawie bardziej ogólnych teorii ludzkiej motywacji. Jedną z nich jest koncepcja McClellanda, która opiera się na założeniu, że ludzie różnią się pod względem natężenia pewnych podstawowych potrzeb, do których należą: potrzeba osiągnięć (czyli osiągania trudnych celów), potrzeba afiliacji (czyli współdziałania z innymi) oraz potrzeba władzy (czyli kontrolowania działań innych ludzi). Teoria McClellanda próbuje znaleźć odpowiedź na pytanie, czy w zależności od wykonywanego zawodu ludzie charakteryzują się szczególnymi wzorcami powyższych potrzeb. Inna podgrupa teorii „treści” opiera się na wynikach badań nad bezrobotnymi, prowadzonymi między innymi przez Jagodę. Badaczka ta wyróżniła potrzeby jawne, takie jak potrzeba posiadania odpowiednich środków do życia, oraz potrzeby utajone, do których zaliczają się potrzeby nawiązywania i utrzymywania kontaktów społecznych, osiągania i zachowywania wysokiego statusu społecznego czy potrzeby poczucia celowości i struktury czasowej. Według Jagody niemożność zaspokajania tych utajonych potrzeb stanowi dla jednostki jeden z największych kosztów bezrobocia. Trzecia podgrupa teorii „treści” opiera się na wynikach badań nad zachowaniami pracowników. Część badań prowadzonych w tym zakresie sugeruje, że ludzie raczej dążą do maksymalizacji nagród finansowych, część wskazuje na inne motywy pracy, na przykład na potrzebę integracji społecznej. Jedną z najbardziej popularnych koncepcji powstałą na podstawie wyników tych badań jest model witaminowy Warra. Twierdził on, że środowisko pracy dostarcza człowiekowi dziewięciu czynników wpływających na jego zdrowie psychiczne, z których każdy (oprócz dostępności środków finansowych) jest powiązany z jakąś ludzką potrzebą, wpływającą na zachowanie jednostki. Wysoki poziom czynników takich jak możliwość sprawowania kontroli, możliwość wykorzystywania umiejętności, cele narzucane z zewnątrz, różnorodność, przejrzystość środowiska czy możliwość nawiązywania i utrzymywania kontaktów międzyludzkich, wpływa negatywnie na zdrowie psychiczne (analogia do nadmiaru witamin A i D). Natomiast wysoki poziom czynników takich jak dostępność środków finansowych, fizyczne bezpieczeństwo czy wysoki status społeczny, nie powoduje niekorzystnych skutków (analogia do nadmiaru witamin C i E). Warr twierdził również, że ludzie różnią się pod względem stopnia, w jakim ich cechy osobowości odpowiadają czynnikom środowiskowym. Jeśli pewne cechy osobowości jednostki nie odpowiadają danej zmiennej środowiskowej, będzie ona bardziej zadowolona z niskiego jej poziomu (Warr, 1987, za: Foster, 2003).

Teorie „procesu” próbują odpowiedzieć na pytanie „Jakie czynniki wpływają na to, jak ciężko ludzie pracują?”. Cześć z tych teorii kładzie nacisk na motywację do pracy, część bardziej koncentruje się na zadowoleniu z pracy. Do tej pierwszej grupy należy teoria oczekiwań Vrooma, której istotą jest pogląd, iż ludzie są zmotywowani do podejmowania działań umożliwiających im osiągnięcie pożądanych wyników. W tej teorii najważniejsze są trzy pojęcia. Pierwszym z nich jest wartość pracy, czyli emocjonalna reakcja na jej wynik, która może być dodatnia, ujemna lub zerowa. Wyniki pracy mogą być bezpośrednie, takie jak pochwała za dobrze wykonane zadanie (tzw. wyniki pierwszego poziomu) i pośrednie, takie jak awans w wyniku wielokrotnych sukcesów (tzw. wyniki drugiego poziomu). Drugie to instrumentalność, czyli stopień, w jakim jednostka jest przekonana, że osiągnięcie wyniku drugiego poziomu stanowi skutek uzyskania wyniku pierwszego poziomu. Trzecim pojęciem jest oczekiwanie, rozumiane jako chwilowe przekonanie dotyczące prawdopodobieństwa, że dane działanie przyniesie konkretny wynik. Według Vrooma jednostka decydując się na jakieś zachowanie, kieruje się oczekiwaniami co do wyniku danego działania oraz wartością każdego z możliwych wyników. Siłę tendencji danej osoby do działania definiuje wzór:

F_i = [Σ(V_jE_ij)],

gdzie F_ijest siłątendencji (motywacji) do działania, V_jwartościąwyniku tego działania, a E_ijoczekiwaniem osiągnięcia tego wyniku. Wyniki badań pokazują, ze motywacja do pracy jest tym silniejsza, im większa jest atrakcyjność danego wyniku oraz im większe przekonanie, że praca danej jednostki stanowi instrument umożliwiający osiągniecie tego wyniku (Vroom, 1964, za: Foster, 2003). Dalsze badania wskazały na ważną rolę umiejscowienia źródła kontroli oraz poczucia własnej kompetencji na oczekiwania odnośnie wpływu działania jednostki na określony wynik. Inna koncepcja w tym nurcie została sformułowana przez Locke’a. Jego teoria wyznaczonych celów zakłada, że po pierwsze trudne cele prowadzą do wyższego poziomu wykonania niż cele łatwe; po drugie cele szczegółowe prowadzą do wyższego poziomu wykonania niż cele ogólne; po trzecie, aby szczegółowe trudne cele mogły przynieść korzystne rezultaty, konieczne są informacje zwrotne odnośnie poziomu wykonania (Locke, 1968, za: Foster, 2003). Ważne jest podkreślenie, że pracownik musi najpierw akceptować wyznaczone cele. Poza tym owe trudne cele nie mogą być zbyt trudne.