Kultura organizacyjna - odkrywanie prawdziwej osobowości przedsiębiorstwa

Szczegóły

Utworzono: 08 października 2009

Katarzyna Witak

Specjaliści od przywództwa i psychologii zarządzania nieustannie próbują ustalić, co decyduje o długotrwałym sukcesie firmy i o jej ponadprzeciętnej efektywności.

Przez ostatnich kilkanaście lat utrzymywano pogląd, że firmy odnoszą sukcesy wtedy, gdy spełniane są określone, ściśle zdefiniowane warunki (Porter, 1980). Sześć spośród tych warunków, uważa się za decydujące. Są to: (1) obecność wysokich barier wejścia, (2) produkt, którego nie da się zastąpić innym, (3) duży udział w rynku, (4) mała siła przetargowa nabywców, (5) mała siła przetargowa dostawców oraz (6) rywalizacja między konkurentami.

W wypadku pięciu najlepszych przedsiębiorstw ostatnich dwóch dziesięcioleci w Stanach Zjednoczonych nie został spełniony żaden z przedstawionych powyżej warunków sukcesu. Firmami tymi są: Southwest Airlines, Wal-Mart, Tyson Foods, Circuit City i Plenum Publishing (Preffey, 1995). Żadna z wymienionych firm nie zajmowała w początkowej fazie rozwoju pozycji lidera, a jednak pokonały wszystkich potencjalnych konkurentów. Co w takim razie spowodowało, że firmy te odniosły spektakularny sukces? Dlaczego to właśnie im udało się zdobyć rynek? Otóż w firmach tych pojawił się mniej namacalny i nie rzucający się w oczy determinant sukcesu. Głównym atutem tych korporacji w walce z konkurentami i podstawowym warunkiem sukcesu okazało się odpowiednie zarządzanie silną, wyróżniającą i charakterystyczną kulturą organizacyjną. Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie tegoż właśnie zjawiska z perspektywy kilku wybranych podejść teoretycznych.

Zarządzanie oparte na kulturze organizacyjnej

Organizacja to z jednej strony struktura zorientowana na realizację celów, system informacyjny, decyzyjny i grupa ludzi wytwarzających produkty czy usługi. Z drugiej strony to minispołeczeństwo pracownicze, nieustannie się zmieniające w zależności od wpływu czyn­ników otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego. Jeżeli społeczeństwo to staje się spójne, połączone, „sklejone" w jeden twór, to możemy uznać, że zaczyna się kształtować kultura organizacyjna. Ta „budowla społeczna" tworzy się sukcesywnie, buduje się niejako bezwied­nie, podświadomie. Kształtują ją ludzie współpracujący ze sobą i wyko­nujący wspólnie zadania, którzy egzystują ze sobą pokonując codzienne trudności oraz kłopoty. Zarządzanie oparte na kulturze jest jedną z najnowszych i być może najbardziej kontrowersyjnych teorii dotyczących psychologii zarządzania organizacją (Terelak, 2005). Wielu naukowców i praktyków zajmujących się tą problematyką uważa, że obecnie trwały sukces firm jest mniej związany z czynnikami rynkowymi, a bardziej z wartościami wyznawanymi przez pracowników. Trudno wskazać chociaż jedną firmę odnoszącą sukcesy i uważaną za lidera w swojej dziedzinie, która nie odznacza się wyraźną i rozpoznawalną kulturą. Naukowcy zajmujący się organizacjami przyznają, że kultura przedsiębiorstwa wywiera ogromny wpływ na jego funkcjonowanie i efektywność. Dzięki wielu badaniom uzyskano imponującą liczbę dowodów świadczących o wpływie kultury na poprawę funkcjonowania organizacji (Cameron i Ettington, 1988). Oprócz wpływu kultury na funkcjonowanie organizacji, dobrze udokumentowane jest również jej oddziaływanie na poszczególnych ludzi - na morale załogi, jej zaangażowanie, wydajność, zdrowie fizyczne czy stan emocjonalny (Kozłowski, 1993).

Wieloznaczność pojęcia kultury organizacyjnej

Znaczenie pojęcia kultury organizacyjnej wciąż jest przedmiotem sporów i kontrowersji. Kroeberg i Kluckhohn (1952) przeanalizowali 160 definicji kultury tworzonych z pozycji psychologii, socjologii pracy i innych dyscyplin. Doszli oni do wniosku, że kultura jest ciągle rzeczywistością do wyjaśnienia. Do najbardziej znanych spośród tych definicji należy określenie Edgara Scheina (1986), zgodnie z którym kultura organizacyjna to wzór podzielanych podstawowych założeń, wyuczonych przez grupę w toku rozwiązywania problemów jej zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji. Działają one wystarczająco dobrze, aby uważano je za wartościowe i dlatego są wpajane nowym członkom jako właściwy sposób postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych problemów.

W psychologii organizacji kulturę rozumie się najczęściej w sposób niewartościujący (Terelak, 2005). Kultura organizacyjna obejmuje wówczas wartości i normy, wyznaczające specyficzny sposób zachowania się uczestników danej organizacji, różniące te organizacje od innych. Charakterystyczny dla tego ujęcia jest brak podziału wzorów kulturowych zachowań, na takie które mają znaczenie dla osiągnięcia formalnych celów organizacji i na takie, które są obojętne z tego punktu widzenia. Kultura w tym przypadku jest traktowana jako kategoria opisowa, nie podlegająca wartościowaniu ze względu na sprawność funkcjonowania organizacji. Nie można zatem o niej powiedzieć, że w danym przypadku jest ona dobra lub zła, albo wysoka lub niska. Można najwyżej stwierdzić, że jest ona w danej organizacji mniej lub bardziej widoczna.

Poniżej zaprezentowano wybrane definicje kultury organizacyjnej zaczerpnięte z dziedziny psychologii zarządzania:

• Robbins (2004) uważa, że kultura organizacyjna firmy to pewien system znaczeń, które przyjmuje organizacja, a znaczenia te odróżniają firmę od innych.
• Pietkiewicz i Kałużny (1993) definiują kulturę jako swoisty klimat panujący w organizacji i metodę zarządzania.
• Deshapande i Parasurman (1986) postulują, że zjawisko kultury organizacyjnej to pewne podświadome zasady pomiędzy tym, co zapisane jest formalnie w strukturze firmy, a tym co rzeczywiście dzieje się w życiu organizacji.
• Według Mullinsa (2006) kultura to pewien zbiór wartości, tradycji, przekonań i postaw charakteryzujących daną firmę, które wynikają z przyjętych i praktykowanych obrzędów, rytuałów, wzorów komunikacji i struktur nieformalnych.
• Geert Hofstede (2000) ujmuje kulturę organizacyjną to zbiorowe zaprogramowanie umysłów wszystkich członków organizacji i to właśnie kultura odróżnia członków jednej firmy od drugiej.

Kultura organizacyjna jako psychologiczne aktywa (model badawczy Geerta Hofstede)

Zdaniem przytoczonego wyżej Geerta Hofstede (2000), kultura organizacji to także jej psychologiczne aktywa, które mogą służyć do przewidzenia tego, co stanie się z jej aktywami finansowymi za pięć lat.

Hofstede – badacz, który zajmuje się elementami kultury i ich wpływem na społeczeństwo – twierdzi, że można wyodrębnić cztery wymiary różnic kulturowych silnie wpływających na kształt kultury organizacyjnej. Odnosi on kultury organizacyjne do kultur narodowościowych i różnicuje je za pomocą czterech norm i wartości, które bardzo silnie wpływają na zarządzanie, jednocześnie warunkując typ kultury. Nazywa je wymiarami:

• społeczeństwo indywidualistyczne – kolektywizm;
• dystans władzy;
• stopień unikania niepewności;
• męskość – kobiecość.

Wymiar indywidualizm - kolektywizm to stopień ukazujący różnice między kulturami na tle roli przypisywanej jednostce. Wymiar ten pokazuje zakres, w jakim pracownicy są skłonni zaakceptować dominację wspólnych interesów nad jednostkowymi.

Dystans władzy różnicuje kultury w zależności od tego czy ludzie skłonni są przywiązywać większe lub mniejsze znaczenie do miejsca w hierarchii władzy. Odnosi się on zatem do sposobu, w jaki pracownicy postrzegają formalną hierarchię organizacyjną, jako nieodłączny aspekt dobrze zorganizowanej i sprawnie działającej organizacji.

Wymiar unikania niepewności pozwala wyróżnić kultury, w których stopień unikania niepewności jest niski lub wysoki. W niskim stopniu unikania niepewności ludzie wykazują znaczną skłonność do podejmowania ryzyka i tolerują niejednoznaczność sytuacji, z jakimi mają do czynienia. W przypadku wysokiego stopnia unikania niepewności ludzie przypisują wysoką wartość poczuciu pewności, stabilizacji i bezpieczeństwa. Wymiar unikania niepewności wskazuje zatem, w jakim stopniu pracownicy są gotowi zaakceptować sytuację niestabilną, zmiany oraz możliwość działania mimo braku formalnych procedur.

Wymiar męskość - kobiecość ukazuje skalę dwóch cech, gdzie na jednym biegunie plasują się kultury męskie, w których dominuje twarde, oparte na zasadzie konkurencji podejście do życia organizacji, a na drugim biegunie - kultury kobiece, które charakteryzują się większą opiekuńczością i wyrozumiałością w relacjach interpersonalnych.

Typologia kultury organizacyjnej w ujęciu Camerona i Quinna

Kim Cameron i Robert Quinn (2006) uważają, że kultura organizacyjna jest zasadniczym czynnikiem wpływającym na efektywność każdego przedsiębiorstwa i wyróżniają oni cztery główne typy kultury: kulturę klanu, kulturę adhokracji, kulturę hierarchii oraz kulturę rynku.

Pierwszy typ kultury organizacyjnej to kultura klanu, czyli podobieństwo do organizacji typu rodzinnego. W firmach typu klanowego dominują wspólnie wyznawane wartości i wspólne cele. Można tu zaobserwować wysoki stopień uczestnictwa, spójność i bardzo duże poczucie wspólnoty. Zamiast przepisów, procedur, konkurencyjności i pogoni za zyskiem ceniona jest tu: praca zespołowa, dążenie do zwiększenia zaangażowania ludzi i poczucie odpowiedzialności firmy za pracowników. Organizacja, w której panuje kultura klanu jest przyjaznym miejscem pracy. Ludzie świetnie ze sobą współdziałają, istnieje dobra komunikacja, a firma przypomina rodzinę. Przywódcy są traktowani jak mentorzy, opiekunowie. Spójność organizacji zapewniają lojalność oraz silne przywiązanie do tradycji. Ogromny nacisk kładzie się na długofalową korzyść, jaką daje rozwój osobisty. Ważne są też silne więzi i morale załogi. Sukces organizacji rozpatrywany jest w kategorii dobrej atmosfery wewnątrz organizacji i troski o jej uczestników. Organizacja preferuje pracę zespołową, uczestnictwo i konsensus.

Kultura adhokracji ma odzwierciedlać typ organizacji, która opiera się na dynamicznym rozwoju jednostek doraźnie powoływanych. Jest to jedna z głównych cech tej kultury. Charakterystyczną cechą tego typu organizacji jest szybkość reagowania na wyjątkowo niespokojne i zmienne warunki, jakie panują w dzisiejszych czasach. Zgodnie z jej założeniami sukces organizacji zapewniają przede wszystkim innowacje. Główną cechą tego typu kultury jest popieranie zdolności przystosowywania się, elastyczności i kreatywności w sytuacjach niepewnych, niejednoznacznych z nadmiarem informacji. Brak jest tu scentralizowanego ośrodka władzy czy stosunków zależności służbowej. Kładzie się duży nacisk na rozwiązania niestereotypowe, ceniona jest gotowość do ryzykownych propozycji, rozwiązań, oraz wybieganie w przyszłość w celu przewidywania rozwoju sytuacji.

Kultura hierarchii opiera się na cechach wyodrębnionych przez Maxa Webera. Cechy te stały się znane jako klasyczne atrybuty biurokracji, dlatego też kultura hierarchii kojarzona jest ze stylem biurokratycznym. Atrybutami tymi są: zasady, specjalizacja, merytokracja, hierarchia, odrębna własność, bezosobowość, odpowiedzialność. Głównym celem organizacji o hierarchicznym typie kultury jest dążenie do wytwarzania identycznych wyrobów w sposób efektywny, niezakłócony i niezawodny. Najważniejsze są wydajność, szybkość i praca bez zakłóceń. To miejsce wysoce sformalizowane i zhierarchizowane. Sprawni przywódcy są dobrymi koordynatorami i organizatorami. Celem długofalowym jest dążenie do trwałości, efektywności i przewidywalności. Spójność organizacji dają ujęte w regulaminy przepisy i zasady.

W kulturze rynku znacznie silniej kładzie się nacisk na sprawy zewnętrzne, na kształtowaniu własnej pozycji w otoczeniu niż na sprawy wewnętrzne. Zajmuje się transakcjami-głównie z podmiotami zewnętrznymi tj. dostawcami, klientami, koncesjonariuszami, związkami zawodowymi oraz z nadzorem. Ten typ kultury działa przede wszystkim dzięki ekonomicznym mechanizmom rynkowym. Następuje tutaj skupienie na przeprowadzaniu transakcji: wymianie, sprzedaży i wszelkiego rodzaju kontraktach z innymi podmiotami w taki sposób, aby zyskać sobie przewagę konkurencyjną na rynku. Podstawowymi wartościami są konkurencyjność i wydajność oraz uzyskanie pozycji lidera na rynku. Zadaniem kierownictwa jest dbanie o wydajność, wyniki i zyski niezależnie od sytuacji jak panuje na rynku, a nawet przy z góry ustalonym założeniu, że otoczenie nie jest przyjazne, lecz wrogie, a klienci mają ciągle rosnące wymagania. Główne hasła w działalności organizacji o kulturze typy rynku to: wyniki, rentowność, pozycja na rynku, realizacja ambitnych zadań, pozyskanie dostępu do stałych klientów.

Poniżej zaprezentowano sumaryczne podsumowanie elementów kultury organizacyjnej w wymiarach istotnych z punktu widzenia psychologii zarządzania: przywództwo, zarządzanie zespołem, metody zarządzania oraz zarządzanie zasobami ludzkimi.

Tabela 1. Charakterystyka wybranych elementów kultury organizacyjnej

Źródło: opracowanie własne na podstawie Cameron i Quinn „Kultura organizacyjna - diagnoza i zmiany”

Podsumowanie

Ujęte syntetycznie zagadnienia związane z kulturą organizacji ukazały wielowymiarowość znaczenia tego pojęcia oraz to, jak duży wpływ może ona wywierać na funkcjonowanie firmy. Każda organizacja (firma, instytucja) posiada swoją specyfikę, osobowość i tożsamość, które składająca się na jej kulturę. W każdej organizacji istnieje niepowtarzalna, jedyna i wyjątkowa kultura, definiowana jako trwały zespół wartości, przekonań i założeń charakteryzujący tą organizacje i ich członków. Jest ona budulcem pożądanych zachowań organizacyjnych, tożsamości wewnętrznej firmy i jej wizerunku zewnętrznego. Kształtuje zachowania i oczekiwania ludzi w organizacji, choć oni nie zawsze są świadomi jej istnienia w firmie. Kultura organizacyjna ulega zmianie w czasie, pod wpływem zmian otoczenia, ale można ją również świadomie zmieniać i kształtować, tak aby w określonych warunkach konkurencyjnych efektywnie osiągać cele i skutecznie realizować strategię.

Wyniki wielu badań pokazują, że kultura organizacyjna ma znamienny wpływ na poprawę funkcjonowania i wzrost efektywności firmy. Może w znaczny sposób poprawić funkcjonowanie organizacji i przyczynić się do osiągania trwałego sukcesu finansowego. Paradoksalnie: zapewnia zarówno trwałość i stabilność (wzmocnienie poczucia tożsamości – dając wartości, którymi można się kierować), jak i elastyczność, czyli zdolność do przystosowania się (zrozumienie potrzeb nowych wyzwań - jasne określenie kluczowych kompetencji i strategicznych celów).

Obecnie menedżerowie nie zarządzają już wyłącznie ludźmi czy ich umiejętnościami, lecz także przestrzenią, w której ta wiedza powstaje. Przy czym przestrzeń ta jest jednocześnie fizycznym biurem - firmą, jak też mniej fizyczną, niematerialną, ale równie rzeczywistą, kulturą organizacji. Pomijanie tego elementu w zarządzaniu nowoczesną organizacją może być przyczyną braku efektywności zarządzania.

Literatura

• Cameron, K., Quinn, R. (2006). Kultura organizacyjna - diagnoza i zmiany. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.
• Cameron, K. , Ettington, D. (1998). The conceptual foundations of organizational culture. Handbook of Theory and Reasearch. New York: 356-396.
• Deshpande, R., Parasuraman, A. (1986). Organizational culture and marketing effectiveness. Chicago: American Marketing Association.
• Hofstede, G. (2000). Kultury i organizacje. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
• Kozłowski, S. (1993). Organizational downsizing: Strategies, interventions, and research implications. International Reveiew of Industrial and Organizational Psychology, 8, 32-37.
• Kroeber, A., Kluckhohn, C. (1952). A Critical Review of Concepts Definitions. Papers Peabody Museum, 1, 56-57.
• Mullins, L. (2006). Management and Organizational Behavior. London: Prentice Hall.
• Pietkiewicz, E., Kałużny, S. (1993). Bankowcy i dobre obyczaje. Warszawa: Centrum Kreowania Liderów S.A..
• Porter, M. (1992). Strategia konkurencji: metody analizy sektorów i konkurentów. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
• Preffey, J. (1995). Producing sustainable competive advantage throught the effective managament of people. Academy of Management Executive, 9.
• Robbins, S. (2004). Zachowania w organizacji. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
• Schein, E. (1986). Organizational Culture and Leadership. San- Francisco, 12.
• Terelak, J. (2005). Psychologia organizacji i zarządzania. Warszawa: Difin.

Bądź na bieżąco! Zapisz się na nasz newsletter! (dodatkowo otrzymasz eBooka "Iluzje codzienności")

e-mail:

Komentarze  

# Bogna 2013-12-07 23:41

:)

Odpowiedz

# Maciek 2014-02-01 23:26

Zdaje się, ze model Hofstede zaczał zyc własnym życiem. Jego wymiary kulturowe nie charakteryzował y kultury organizacyjnej a wymiary wartości kultury narodowej. Badanie, jakie przeprowadzil na kulturach organizacyjnych ( holenderskich i dunskich) dały 6 czynników całkowicie różnych od przytaczanych wyżej. Autorze artykulu! Do książek!

Odpowiedz

# Asia 2014-02-21 19:20

jak obliczyć OCAI kiedy mamy wielu badanych

Odpowiedz

Odśwież komentarze

Dodaj komentarz

Imię (obowiązkowe)

E-Mail

Zawiadom mnie o nowych komentarzach

Odśwież

Wyślij

Skasuj

JComments