Model Salutogenezy - Jedynie rozbudowana teoria czy balsam na emocje odchodzących?

Szczegóły: Utworzono: 18 listopada 2008; Agnieszka J. Mackiewicz

Stworzona w latach siedemdziesiątych poprzedniego wieku koncepcja salutogenezy A. Antonovsky’ego wydaje się z biegiem lat nie tracić na popularności. Organizacje międzynarodowe próbują na jej podstawie budować programy poprawy zdrowia fizycznego i psychicznego obywateli (Ottawa Charter, 1986). I nawet NASA przeprowadziło eksperyment powiązany z modelem salutogenezy (Robinson, Slack, Olsen, Trenchard, Willis, Baskin, Ritsher, 2006).

Koncepcja ta znajduje także swoich zwolenników wśród osób zajmujących się psychologią zarządzania. Poznajmy zatem bliżej samą teorię, przyjrzyjmy się, w których obszarach psychologii zarządzania jest już wykorzystywana i spróbujmy zastanowić się, czy można zastosować ją także w programach przygotowawczych dla osób objętych zwolnieniami.

Salutogeneza – podstawy teoretyczne

W okresie tuż po II wojnie światowej Aaron Antonovsky, podobnie jak wielu innych badaczy, przyglądał się z uwagą osobom, które przeżyły horror nazistowskich obozów koncentracyjnych. Obserwacje doprowadziły go do wyodrębnienia dwóch wzorców zachowania więźniów. Pierwsza grupa osób po uwolnieniu nie umiała odzyskać woli życia, pozostawała zgorzkniała, pesymistyczna, współczynnik umieralności był wśród nich relatywnie wyższy.

Grupa druga prezentowała tymczasem optymizm, pogodę ducha i większość z nich wiodła po wojnie długie i szczęśliwe życie. Antonovsky słusznie zauważył, że skoro członkowie obu tych grup w trakcie wojny doświadczali tego samego, doznawali porównywalnych cierpień fizycznych i psychicznych, oznacza to, że ich zróżnicowane podejście do życia po odzyskaniu wolności musi wynikać nie z uwarunkowań zewnętrznych, lecz raczej z czynników wewnętrznych.

Na podstawie tych wniosków powstał model salutogenezy, który przeciwstawiał się dotychczasowemu podejściu – patogenezie. Ta ostatnia próbowała znaleźć odpowiedź na pytanie - dlaczego jest źle i jakie są przyczyny dolegliwości?

Tymczasem salutogeneza skoncentrowała się na poszukiwaniu zasobów i czynników wspierających i podtrzymujących stan zdrowia, co podkreślała sama nazwa modelu: salus – szczęście, zdrowie oraz geneza – powstanie. Salutogeneza bada jak powstaje zdrowie i zadowolenie. Przy czym Antonovsky definiował zdrowie znacznie szerzej niż czyniono to w powszechnym podejściu, które to stan zdrowia zrównywało z brakiem chorób. W salutogenezie pojęcie to, oprócz zdrowia fizycznego, zawiera także liczne dodatkowe elementy: zadowolenie, radzenie sobie organizmu ze stresem, samorealizację, dostrzeganie sensu, więzy społeczne, radzenie sobie ze zmianą (Antonovsky, 2005).

Centralnym elementem teorii salutogenezy jest poczucie koherencji, czyli globalna orientacja człowieka, wyróżniająca stopień, w jakim człowiek ten ma dojmujące, trwałe, choć dynamiczne poczucie pewności, że bodźce napływające w ciągu życia ze środowiska wewnętrznego i zewnętrznego mają charakter ustrukturyzowany, przewidywalny i wytłumaczalny; dostępne są zasoby, które pozwolą mu sprostać wymaganiom stawianym przez te bodźce; wyzwania te są dla niego wyzwaniem wartym wysiłku i zaangażowania (Antonovsky, 2005).

Poczucie koherencji posiada swoje trzy składowe:

Poczucie zrozumiałości – sposób, w jaki postrzegamy bodźce pochodzące ze środowiska. Lepiej, gdy są one jasne, spójne i uporządkowane, a nie chaotyczne, przypadkowe czy niewytłumaczalne. Osoba o wysokim poczuciu zrozumiałości będzie je jednak raczej postrzegała w dwóch kategoriach: przewidywalne oraz zaskakujące, ale wyjaśnialne. Na przyporządkowanie do jednej z dwóch powyższych kategorii nie ma zupełnie wpływu, czy bodziec jest postrzegany jako pożądany.

Poczucie zaradności – na ile zasoby, jakie posiadamy, postrzegamy jako wystarczające, by sprostać bodźcom z otoczenia. Zasoby to między innymi: zdrowie, odporność, przedmioty materialne, wiedza, intelekt, osobowość, relacje i kontakty z innymi ludźmi, w tym z bliskimi i przyjaciółmi, przynależność do grup społecznych (Terelak, 1999). Osoba o wysokim poczuciu zaradności w sytuacji krytycznej jest świadoma posiadanych zasobów i potrafi je wykorzystać do stawienia czoła problemowi. Nie ma też poczucia, że życie jest niesprawiedliwe.

Poczucie sensowności – sprawia, że odbieramy wyzwania stawiane przez życie jako warte wysiłku, zaangażowania i mające sens. Nie unikamy ich i nawet te najtrudniejsze staramy się traktować jako pożądane. Co równie ważne, osoba o wysokim poczuciu sensowności posiada ważne i istotne dla siebie sfery aktywności, w które angażuje się, inwestuje swój czas i umiejętności. Mogą być one związane z pracą, rodziną czy hobby. Antonovsky właśnie na ten element poczucia koherencji kładzie szczególny nacisk i podkreśla, że bez niego pozostałe składniki nie miałyby trwałego charakteru (Antonovsky, 2005).

Podsumowując, osoba z wysokim poczuciem koherencji z większym prawdopodobieństwem zareaguje na stresor w sposób aktywny i z wiarą, że posiadane przez nią zasoby są w tej sytuacji wartościowe i efektywne. Dzięki temu jej emocje nie są skrajne i nadal udaje się je kontrolować, ponieważ napięcie nie przekształca się automatycznie w dystres i nie blokuje mechanizmu radzenia sobie w trudnych sytuacjach. Z tego też powodu rzadziej obserwuje się stosowanie nieracjonalnych mechanizmów obronnych, a zamiast tego, widzi się raczej próbę racjonalnej koncentracji na zadaniu (Terelak, 1999; Antonovsky 2005).

Model salutogenezy – obszary zastosowań w psychologii zarządzania

Najszerzej idącymi projektami, które wykorzystywały jako podstawę model salutogenezy Antonovsky’ego były te, które stawiały sobie za zadania stworzenie zdrowej firmy, czyli takiego środowiska pracy, które nie tylko zapewnia odpowiednie warunki pracy, ale także promuje szeroko pojęte zdrowie, między innymi poprzez redukcję wpływu stresorów, dbałość o odpowiednie otoczenie pracownika oraz zachęcanie do pro-zdrowotnych zachowań (Kickbush, 1996; Vezina, Boubonnais, Brisson, Trudel, 2004).

Wiele badań, odnosząc się do oryginalnego zastosowania modelu salutogenezy, koncentrowało się na różnorodnych powiązaniach pomiędzy poziomem poczucia koherencji u pracownika a stresem. Poszukiwano głównie związku pomiędzy koherencją a umiejętnością radzenia sobie z sytuacjami stresotwórczymi w ramach firmy (Oosthuizen, 2005; Viviers, 1998). Analizowano również, czy i jak klimat organizacji wpływa na funkcjonowanie zgodne z głównymi założeniami salutogenezy (Cilliers, Kossuth, 2002). Odnoszono także salutogenezę do bardziej szczegółowych aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa i badano na przykład wpływ wysokiego poczucia koherencji na umiejętność funkcjonowania w ramach firmy zarządzanej przez cele (Nel, Crofford, Roodt, 2004).

Przejdźmy jednak do bardziej interesującego nas w tym miejscu obszaru możliwych zastosowań koncepcji salutogenezy, tj. derekrutacji, czyli odejść i zwolnień z organizacji.

Przez wiele lat niepisany kontrakt psychologiczny zawierany pomiędzy pracodawcą a pracownikiem zawierał między innymi wzajemne zobowiązanie do: z jednej strony zapewnienia długotrwałego zatrudnienia, a z drugiej – lojalności i pracy dla tej samej firmy przez długi okres (Kożusznik, 2002). Jednak otoczenie przedsiębiorstw podlega ciągłej ewolucji, a jego rosnąca zmienność nie tylko zmienia warunki zewnętrzne działania firmy, ale również wymaga od niej elastyczności i ciągłych dostosowań. Dziś żaden pracodawca nie zobowiąże się do zapewnienia zatrudnienia na całe życie, ale również nie znajdziemy pracownika, który spodziewa się takiego przebiegu kariery zawodowej. Obie strony postrzegają fluktuację w gronie zatrudnionych jako nieuniknioną. Przejścia na emeryturę, konieczność redukcji zatrudnienia, potrzeba zmiany struktury zawodowej pracowników – czynniki te prowadzą do działań derekrutacyjnych. Zmiana staje się wpisana w życiorys zawodowy. Zaczęto się zatem zastanawiać, jakie czynniki decydują o tym, że jedni radzą sobie lepiej w obliczu odejścia z pracy, szybciej znajdują nowe miejsce zatrudnienia, łatwiej adaptują się do warunków życia na emeryturze, optymistyczniej patrzą w przyszłość, a inni popadają w marazm, nie potrafią się odnaleźć w zmienionych warunkach i stawić czoła wyzwaniom.

W próbach wyjaśnienia tych różnic sięgnięto również do koncepcji salutogenezy i próbowano odnaleźć zależność pomiędzy poziomem poczucia koherencji a umiejętnością adaptacji do zmian związanych z zatrudnieniem. Najwięcej prac poświęcono osobom odchodzącym na emeryturę. Badania potwierdziły, że wysokie poczucie koherencji idzie w parze z zadowoleniem z bycia emerytem i poczuciem szeroko pojętego dobrostanu (Wells, Kendig, 1999). Już w okresie poprzedzającym przejście na emeryturę osoby te odbierają to zdarzenie, jako mogące przynieść pozytywne skutki i nie widzą w nim zagrożenia. Wykazują też większe zadowolenie z pracy zawodowej w ostatnim okresie przed odejściem. Wypowiadając się na temat dalszego życia i perspektywy starzenia się, wyrażają więcej pozytywnych emocji. Co ciekawe, już jako emeryci, osoby takie bardziej dbają też o swoje zdrowie i nie unikają aktywności fizycznej.

Do ciekawych wniosków na temat powiązań pomiędzy poczuciem koherencji, a umiejętnością adaptacji do warunków życia na emeryturze doszedł również sam Antonovsky, który przebadał izraelskich emerytów, żyjących w związkach małżeńskich. Interesowało go, jak przebiega przystosowanie w tych parach, gdzie poziom poczucia koherencji jest odmienny u obu małżonków. Okazało się, że tam, gdzie jeden z małżonków miał wysoki poziom, a drugi – niski, trudno było wysnuć wniosek, jak przebiegnie proces adaptacji do warunków emerytury w oparciu o wysokość indywidualnych wskaźników koherencji. Antonovsky stworzył więc pojęcie współczynnika rodzinnego, który to wskaźnik okazał się dobrym prognostykiem dla par o zróżnicowanym poziomie koherencji (Sagy, Antonovsky, 1992).

Odnajdując tak pozytywne i silne związki pomiędzy poziomem poczucia koherencji a podejściem do emerytury zaproponowano, by pracodawcy w okresie przed odejściem zapewnili odchodzącym możliwość wzięcia udziału w specjalnie przygotowanych kursach. Dla pracodawcy jest to dodatkowy koszt, ale wielu decyduje się na to, by z jednej strony zmniejszyć finalne koszty odejść, ułatwić ich przeprowadzanie, ale również by poprzez takie działania poprawić obraz firmy w oczach pracowników i otoczenia. Jak dotąd przeprowadzono zbyt mało badań, by wiarygodnie ocenić korzyści z uczestnictwa w takich kursach przygotowawczych. Panuje jednak powszechna zgoda co do tego, że kurs taki musi być kursem doskonale przygotowanym, w znacznej części spersonalizowanym i dostosowanym do specyfiki firmy, odchodzących, i otoczenia (Juntunen, Atkinson, 2002).

Nie zmienia to faktu, że w dotychczasowych badaniach (Glamser, DeJong, 1975; Glamser, 1981) wykazano raczej krótkotrwałe efekty działania takich programów – zmiany zachowań i podejścia do sytuacji krótko przed i po odejściu na emeryturę. Możliwość efektywnego oddziaływania długookresowego została jednak zakwestionowana.

Model salutogenezy – remedium dla bezrobotnych

Stosunkowo niewiele miejsca poświęca się modelowi salutogenezy w odniesieniu do osób zwalnianych z pracy i choćby chwilowo stających się bezrobotnymi. Potwierdzono wprawdzie hipotezę, jaką można było postawić, opierając się na badaniach wśród emerytów – osoby z wysokim poziomem koherencji będą lepiej radzić sobie, stając w obliczu takich zmian w swoim życiu zawodowym, szybciej znajdą nową pracę (Ribton-Turner, 2004). W odniesieniu do problemu bezrobocia spróbujmy jednak spojrzeć na koncepcję salutogenezy nie jako narzędzie badań, jak sobie zwalniany poradzi, ale jak na narzędzie działania – co się stanie, jeżeli stworzymy program pomocy odchodzącym z pracy w oparciu o wspomaganie budowy wysokiego poziomu koherencji.

Jakie umiejętności i podejście należy wykształcić w osobie przewidzianej do zwolnienia, by sam proces przebiegł efektywnie dla organizacji i jak najmniej boleśnie dla samego odchodzącego?

Analizując poszczególne części składowe poczucia koherencji, okazuje się, że po pierwsze pracownik musi postrzegać bodźce jako spójne i uporządkowane. Da mu to poczucie zrozumienia otoczenia, tego, co w nim zachodzi i jaki ma to wpływ na samego pracownika. Pomocna tu może być odpowiednia komunikacja w ramach organizacji, ale także wykształcenie umiejętności patrzenia na świat i odpowiedniej interpretacji napływających bodźców.

Kolejną kwestią są zasoby w rozumieniu Antonovsky’ego. Pracownik powinien nauczyć się je identyfikować. Musi sobie umieć odpowiedzieć na pytanie, co mam, co posiadam, jakie relacje tworzę i czy mogą mi one pomóc w okresie odchodzenia z organizacji. Ma je nie tylko zauważać, ale także dokonać ich prawidłowej ewaluacji i posiadać umiejętność ich zastosowania, nawet w sytuacji krytycznej. Cenne może być także wykształcenie w pracowniku umiejętności kreowania nowych zasobów lub podnoszenia wartości tych już posiadanych, na przykład poprzez nawiązywanie nowych kontaktów społecznych czy poszerzanie wiedzy.

Kolejny element programu – trudny, bo wymagający zmiany postaw – to nauczenie pracownika widzenia wyzwań jako bodźców o charakterze pozytywnym, popychającym do działań, które w końcowym etapie okażą się dobre dla niego samego. Problem polega na tym, że najczęściej wyzwania postrzegane są jednak jako zagrożenie, wyzwalają obawy i blokują umiejętność działania. Przeprojektowanie ich widzenia to proces żmudny, ale o bardzo pozytywnych konsekwencjach. I w końcu ta sfera, którą Antonovsky uznawał za najważniejszą – wskazywanie wagi innych obszarów aktywności – w tym wypadku, obszarów leżących poza pracą zawodową. Należy uświadomić odchodzącemu, iż poza kwestiami zawodowymi działa on także w sferze rodziny, przyjaciół, lokalnej społeczności, posiada zainteresowania prywatne czy hobby.

Wszystkie te obszary mogą okazać się ważne w momencie odejścia. Mogą zrekompensować straty i pozwalają się skupić na innych kwestiach i docenić je. Także świadomość, że są one bardzo istotne, że nie mogą zostać zaniedbane, powinna mieć mobilizujący charakter i zmusić chwilowo bezrobotnego do ponownego stanięcia oko w oko z wyzwaniami stawianymi przez otoczenie i życie.

Przygotowanie programu szkoleniowego, który obejmowałby wszystkie te kwestie wymaga wyjątkowego zaangażowania, zarówno ze strony pracodawcy, jak i psychologa – eksperta zewnętrznego, którego udział wydaje się niezbędny. Program ten powinien zacząć się odpowiednio wcześnie przed momentem odejścia i zostać wzmocniony ewentualnymi dodatkowymi spotkaniami już w okresie po opuszczeniu firmy, o ile będzie to konieczne. Nie bez znaczenia jest tutaj także chęć współpracy i współuczestniczenia w takich programach przygotowawczych ze strony samego pracownika – nawet optymalnie przygotowane szkolenie nie zadziała, gdy zabraknie chęci uczestnictwa osób odchodzących.

Chciałabym w tym momencie powrócić do pytania zasygnalizowanego przeze mnie w tytule. Jak dotąd koncepcja salutogenezy wykorzystywana była głównie do pomiaru poziomu poczucia koherencji i na jego podstawie prognozowania, jak poradzi sobie emeryt czy zwalniany w nowej sytuacji. A gdyby to odwrócić? Gdyby podejść do modelu salutogenezy jako narzędzia aktywnego działania i przygotować kompleksowy salutogenetyczny program przygotowawczy do odejścia i sprawdzić, czy uda się w ten sposób podnieść poziom poczucia koherencji, a co za tym idzie zapewnić optymalną adaptację do zmieniających się warunków zawodowych? Czy salutogeneza może okazać się remedium dla odchodzących, ułatwiając ten proces? Wierzę, że może być to narzędzie skuteczne i efektywne. Cień wątpliwości pojawia się w zupełnie innej sferze – znając realia funkcjonowania przedsiębiorstw, mam wątpliwości, czy znajdzie się pracodawca skłonny zaangażować znaczne środki i tak wiele wysiłku. A może jednak się mylę?

{rdaddphp file=moje_php/autorzy/amackiewicz.html}

Literatura:

Antonovsky, A. (2005). Rozwikłanie tajemnicy zdrowia. Jak radzić sobie ze stresem i nie zachorować. Warszawa: Instytut Psychiatrii i Neurologii
Cilliers, F., Kossuth, S. (2002). The relationship between organisational climate and salutogenic functioning. Journal of Industrial Psychology, nr 28
Glamser, F.D. (1981). The impact of preretirement programs on the preretirement experience. Journal of Gerontology, nr 30
Glamser, F.D., DeJong, G.F. (1975). The efficacy of preretirement preparation programs for industrial workers. Journal of Gerontology, nr 30
Juntunen, C.L., Atkinson, D.R. (2002). Counseling across the lifespan. Prevention and treatment. Thousand Oaks, California: Sage Publications
Kickbush, I. (1996). Tribute to Aaron Antonovsky – What creates health. Health Promotion International, vol. 11, nr 1. Oxford University Press
Kożusznik, B. (2002). Zachowania człowieka w organizacji. Warszawa: PWE Nel, D.J., Crofford, A., Roodt, G. (2004). The realtionship between sense of coherence and goal setting. Journal of Industrial Psychology, vol. 30, nr 2
Oosthuizen, J. (2005). The relationship between stress and salutogenic functioning amongst employees in a state owned enterprises. Cape Town: University of Western Cape
Ottawa Charter for Health Promotion (1986). First National Conference on Health Promotion.
Ribton-Turner, L. (2004). A Qualitative study of the experience of unemployed mid-career adults. Johannesburg: Rand Afrikaans University
Robinson, J.A., Slack, K.J., Olsen, V., Trenchard, M., Willis, K., Baskin, P., Ritsher, J.B. (2006). Patterns in crew-initiated photography of Earth from ISS – Is Earth observation a salutogenic experience. Presented at the 57th International Astronautical Congress. Valencia, Spain, October 2-6
Sagy, S., Antonovsky, A. (1992). The family sense of coherence and the retirement transition. Journal of Marriage and the Family, vol. 54, nr 4
Terelak, J.F. (1999). Psychologia menedżera. Warszawa: Wydawnictwo Difin
Teuscher, U. (2003). Transition to retirement and aging change and persistence of personal identity. Fribourg: University of Fribourg
Vezina, M., Bourbonnais, R., Brisson, Ch., Trudel, L. (2004). Workplace prevention and promotion strategies. HealthPapers, vol. 5, nr 2
Vivers, A.M. (1998). Stress: Is tere anything positive about it. Management Today, nr 14
Wells, Y.D., Kendig, H.L. (1999). Psychological resources and successful retirement. Australian Psychologist, vol. 34, nr 2

Tags:

Dodaj komentarz

JComments