Przyjaciel w pracy potrzebny od zaraz

Szczegóły: Utworzono: 16 września 2014; dr Jarosław Kulbat

dr Jarosław Kulbat

Niektórzy przekonują, że nie należy mieszać życia prywatnego z zawodowym. Głównie dlatego, że można dzięki temu uniknąć wielu niepotrzebnych problemów. Zgodnie z tym punktem widzenia to, co się dzieje w pracy, może nam skomplikować życie na wiele sposobów.

Wśród problemów, jakich może na przysporzyć życie zawodowe, wiele dotyczy relacji z ludźmi, których spotykamy w naszej pracy: współpracownikami, zwierzchnikami, podwładnymi czy klientami. Dziś chciałbym zwrócić uwagę na perturbacje, które mogą stać się naszym udziałem za sprawą szczególnych ludzi – mam na myśli współpracowników, którzy są jednocześnie naszymi przyjaciółmi.

Konkluzje tego wpisu mogą być nieco pesymistyczne, więc chciałbym jedną kwestię wyjaśnić na wstępie. Gdyby ktoś zapytał mnie wprost, czy warto mieć przyjaciół w pracy, to odpowiedziałbym twierdząco. Przyjacielskie relacje między pracownikami są dobre dla pracowników i dla organizacji (Berman, West i Richter, 2002). Pracownicy, którzy się przyjaźnią, zyskują wzajemne wsparcie w potrzebie – zarówno wtedy, gdy borykają się z wyzwaniami natury emocjonalnej (np. krytyką ze strony zwierzchnika czy pretensjami klienta), jak i wtedy, gdy potrzebują pomocy w wykonywaniu swoich obowiązków. W konsekwencji wzrasta produktywność pracowników i, co za tym idzie, zyskuje także organizacja. Warto jednak zdawać sobie sprawę z tego, że wspólna praca stawia przed zaprzyjaźnionymi pracownikami szczególne wyzwania, które mogą doprowadzić do powikłań w relacjach interpersonalnych. I warto zadawać sobie sprawę z tych potencjalnych zagrożeń dla przyjaźni.

Jak można stracić przyjaciela?

Kluczowe znaczenie dla zrozumienia natury konfliktów, do których dochodzi pomiędzy zaprzyjaźnionymi współpracownikami, ma pojęcie konfliktu ról społecznych. Rola społeczna jest zbiorem zachowań, których oczekujemy od ludzi zajmujących określoną pozycję w grupie. W kontekście zaprzyjaźnionych współpracowników mamy do czynienia z sytuacją, w której pojawiają się co najmniej dwie, zazwyczaj dość precyzyjnie zdefiniowane role. Po pierwsze, rola przyjaciela, na którą składać się mogą na przykład zachowania wyrażające interpersonalną bliskość, szczerość, szacunek i gotowość do służenia pomocą czy wsparciem zawsze wtedy, gdy zachodzi taka potrzeba. Z drugiej jednak strony, rola pracownika jest natomiast odzwierciedleniem zakres jego odpowiedzialności czy obowiązków. Problemy zaczynają się pojawiać wtedy, gdy człowiek ma trudności z dokonaniem wyboru zachowania, ponieważ wymogi roli przyjaciela i współpracownika pozostają ze sobą w sprzeczności. Powikłaniem takiego konfliktu roli jest wybór roli i zgodnego z nią zachowania, który rozczarowuje przyjaciela i może stać się zarzewiem interpersonalnego konfliktu. Kiedy można się spodziewać takiego konfliktu ról (przyjaciela i współpracownika)?

Kennan Bridge i Leslie Baxter (1991) wymieniają cztery aspekty funkcjonowania w przyjacielskim związku, które mogą zostać skonfrontowane z wymaganiami roli współpracownika. Po pierwsze, konflikt pomiędzy otwartością (czy szczerością) a skrytością (czy poufnością). Przyjaźń opiera się na otwartej i szczerej komunikacji między przyjaciółmi, z kolei w pracy od niektórych pracowników oczekuje się czasem zachowania tajemnicy. W dość oczywisty sposób pojawić się może wątpliwość odnośnie tego, czy można przyjacielowi ujawnić tajemnice firmy, nawet jeśli to też jego firma. Niektórzy badacze zjawiska zwracają uwagę na to, że konflikt tego rodzaju może być nieco częstszy w przypadku zaprzyjaźnionych kobiet. Ma to być odzwierciedleniem specyfiki kobiecej przyjaźni, w której otwartość, szczerość czy zaufanie są jednym z podstawowych wymiarów definiujących relację przyjacielską. Wybór zachowania tajemnicy (roli współpracownika) może zostać potraktowany przez przyjaciela jako przejaw braku zaufania czy wręcz zdrady, co może stanowić przesłankę zakończenia przyjaźni (Sias i inni, 2004).

Po drugie, konflikt między faworyzowaniem a bezstronnością. Ze strony przyjaciela oczekujemy zazwyczaj specjalnego traktowania (on zresztą z naszej strony oczekuje tego samego). Problem pojawia się oczywiście dlatego, że rola współpracownika zazwyczaj wymaga traktowania wszystkich współpracowników jednakowo. W praktyce oczywiście przyjaciel traktowany jak inni może poczuć się urażony i rozczarowany. Takie uczucia są wystarczające do wzbudzenia konfliktu interpersonalnego, dla niektórych ludzi mogą stanowić przesłankę do zerwania przyjaźni.

Po trzecie, konflikt między powiązaniem a autonomią. Wspólna praca sprzyja tworzeniu się szczególnych więzi opartych nie tylko na wspólnej pracy, ale także realizacji wspólnych celów. Poza wszystkim wspólna praca oznacza też wspólne spędzanie czasu. Problemy pojawiają się wtedy, gdy ludzie zaczynają odczuwać przeciążenie ilością kontaktów czy czasem spędzanym wspólnie. Niektórzy badacze przypuszczają, że konfliktów ról tego właśnie rodzaju będą nieco częściej doświadczali mężczyźni, dla których autonomia jest dodatkowo częścią roli społecznej, poprzez którą definiują swoją męską przyjaźń.

Po czwarte, konflikt między akceptacją. Kluczowym aspektem relacji przyjacielskiej jest wzajemna akceptacja, która odnosić się może zarówno do zachowań, jak i cech, które te zachowania wyrażają. Problemy zaczynają się wtedy, gdy wśród wymagań roli, jaką człowiek pełni w organizacji, jest krytyczna ocena innych pracowników (w tym także przyjaciela). I tu podobnie, można oczekiwać, że konfliktów tego rodzaju doświadczać będą nieco częściej mężczyźni. Tym razem wiąże się to ze szczególną wrażliwością mężczyzn na różnice w statusie społecznym, które manifestują się wyraźnie w kontekście ewaluacji w miejscu pracy. Warto w tym miejscu zauważyć, że pojawienie się konfliktów tego rodzaju może być nieuchronną konsekwencją awansu jednego z przyjaciół w hierarchii organizacji.

Co zrobić, żeby nie stracić przyjaciela?

Wiedza o tym, jakim wyzwaniom trzeba sprostać, gdy pracuje się wspólnie z przyjaciółmi, nie uchroni nas przed tymi wyzwaniami. Stwarza jednak okazję, żeby się do nich wcześniej przygotować. Po pierwsze, powikłania wynikające z konfliktu ról wynikają dość często z zaskoczenia, z jakim nasz przyjaciel czy przyjaciółka przyjmuje wybór, jakiego dokonaliśmy. Może warto uprzedzić go czy ją o tym, że musimy dokonać wyboru, skąd się wziął i jakie są jego implikacje. Może zapytać o zdanie w tej kwestii, poprosić o radę. Na pewno zapobieganie konfliktom jest lepsze niż sam konflikt. Choćby ze względu na negatywne emocje, z którymi konflikt w zasadzie nierozerwalnie jest związany. Po drugie, świadomość zagrożeń dla relacji wynikających z konfliktu ról może prowadzić do podejmowania decyzji, które szanse wystąpienia takich konfliktów zmniejszają (choć nie eliminują). Można na przykład poprosić zwierzchnika o zwolnienie z konieczności oceny pracownika, który jest naszym przyjacielem. Mocnym uzasadnieniem takiej prośby jest nieobiektywność wynikająca z konfliktu interesów. Ktoś, kto ma poczucie przytłoczenia częstością spotkań, może ograniczyć ilość spotkań poza godzinami pracy. I tak dalej, i tym podobnie. Warunkiem jednak jest świadomość tego, czego można się spodziewać. Po trzecie, warto na spokojnie przemyśleć, jaka będzie nasza reakcja na konflikt ról przyjaciela i współpracownika. Zwracam na to uwagę, bo nierzadko decyzję o tym, jaką rolę wybrać, musimy podejmować pod presją, na przykład czasu. Po piąte, i wielu ludzi strategicznie decyduje się na to, żeby nie nawiązywać przyjacielskich relacji ze współpracownikami. Ich wybór, mam nadzieję, że wiedzą, co tracą.

Bibliografia:

Berman, E. M., West, J. P., & Richter Jr, M. N. (2002). Workplace relations: Friendship patterns and consequences (according to managers). Public Administration Review, 62(2), 217-230.
Bridge, K., & Baxter, L. A. (1992). Blended relationships: Friends as work associates. Western Journal of Communication (includes Communication Reports), 56(3), 200-225.
Sias, P. M., Heath, R. G., Perry, T., Silva, D., & Fix, B. (2004). Narratives of workplace friendship deterioration. Journal of Social and Personal Relationships, 21(3), 321-340.