Proaktywność w obliczu zwolnień

Szczegóły: Utworzono: 12 marca 2009; Agnieszka J. Mackiewicz

O proaktywności w działaniu zrobiło się głośno za sprawą książek Stephena Coveya. Wskazywał on, że ludzie proaktywni są ulepieni z zupełnie innej gliny – inaczej myślą, inaczej działają, inaczej podchodzą do wyzwań i problemów (Covey, 2007). Najczęściej o umiejętności bycia proaktywnym mówiło się dotychczas w kontekście działań pracowników na rzecz dobrobytu firmy i ich własnej wysokiej pozycji w jej ramach (Crant, 2000; Grant, Ashford, 2008). Jednak zmiany, jakie ostatnio zachodzą w gospodarce – kryzys i powiązane z tym decyzje o redukcjach kadrowych na dużą skalę – powodują, że na proaktywność zaczyna się patrzeć także z innej perspektywy – jako na czynnik, który może mieć wpływ na umiejętność radzenia sobie pracownika z wizją zwolnienia i koniecznością poszukiwania nowego miejsca pracy.

Zacznijmy jednak od zdefiniowania samego pojęcia proaktywności. Według ogólnej definicji proaktywny to dążący do inicjowania zmian i kontrolujący sytuację, a nie jedynie reagujący na nią (Collins Essential English Dictionary, 2006). W odniesieniu do psychologii zarządzania proaktywność zyskuje znacznie bogatszy opis i staje się działaniem zorientowanym na zmiany i inicjowanym przez samego zainteresowanego w ramach środowiska pracy i tym samym działanie to odróżniane jest od prostego reagowania na zmiany post factum (Gross, 1998). Wskazywane jest, iż osobowości proaktywne nie tylko przejmują kontrolę i kształtują swoje środowisko pracy tak, by stanowiło dla nich miejsce pełne możliwości, ale także lepiej radzą sobie z tymi zmianami, która zostają im narzucone w ramach organizacji, między innymi dzięki temu, że ich umiejętność adaptacji jest znacznie wyższa (Bateman, Crant, 1993).

W ciągu pierwszych lat badań nad osobowościami proaktywnymi skupiano się głównie nad kwestiami, jak poziom proaktywności oddziałuje na efektywność pracownika i w jakim stopniu przyczynia się do osiągania celów stawianych przez organizację (Bateman, Crant, 1993). Jednak od 2000 roku zauważyć można zmianę podejścia i szersze spojrzenie na pojęcie proaktywności. Zaczęto podkreślać istnienie zależności pomiędzy poziomem proaktywności pracownika, a jego zachowaniem w sytuacji zmiany organizacyjnej. Wskazywano wtedy, iż postawa proaktywna to z definicji postawa zorientowana na zmianę i może mieć wpływ na sukces całej organizacji w okresie przekształceń (Crant, 2000; Dutton, Ashford, O’Neill, Lawrence, 2001).

Nowe, bardziej dwutorowe spojrzenie na proaktywność przyniosły badania, których wyniki opublikowano w roku 2008, gdzie dokonano podziału proaktywności na dwa typy (van Veldhoven, Dorenbosch, 2008). Proaktywność w ramach organizacji, która przynosi korzyści głównie tej ostatniej w postaci zaangażowania pracowników, ich innowacyjności i chęci działania dla dobra firmy. A także proaktywność rozwojowa, która definiowana jest jako podejmowanie działań w celu rozwoju szeroko pojętej kariery pracownika, która to może być planowana w ramach danej organizacji, ale także wykraczać poza nią. Wyniki badań nie były zaskakujące w sferze zależności pomiędzy poziomem proaktywności, a możliwościami rozwojowymi w ramach organizacji i poza nią, gdzie wykazano zależność o charakterze dodatnim. Zaskoczyły jednak w innym obszarze – proaktywność rozwojowa nie jest zupełnie skorelowana z wiekiem badanych – wykazywali się nią zarówno pracownicy młodzi, jak i ci starsi wiekiem (tamże).

Wiedząc już zatem, co oznacza bycie proaktywnym, przejdźmy do kluczowego pytania – czy proaktywność może być pomocna w momencie kryzysu gospodarczego i szeroko zakrojonych zwolnień? Osoba proaktywna nie czeka na to, co jej przyniesie kolejny dzień i nie ogranicza się jedynie do reagowania na zmiany, a sama podejmuje aktywne działania, by się do nich przygotować, zapobiec im lub – w najbardziej optymistycznym scenariuszu – ukształtować przyszłość zgodnie z własnymi potrzebami. Nie czeka ona zatem na hiobową wieść, iż oto jej etat został zredukowany, a ona sama przestaje być częścią danego przedsiębiorstwa. Raczej aktywnie przygotowuje plan B.

Jakie znaczenie psychologiczne ma istnienie takiego planu B – planu zapasowego na wypadek zwolnienia? Jak się okazuje – znaczne. Osoba tak przygotowana jest spokojniejsza. Nie wykazuje oznak silnego dystresu i nie interpretuje każdego zachowania przełożonego jako wstępu do rozmowy o zwolnieniu. Wszystko to dzięki świadomości, iż w momencie otrzymania informacji o zwolnieniu ma już gotowy scenariusz działania. Przy czym nie musi on być planem bardzo szczegółowym – może być zarysem obejmującym kilka pierwszych kroków i działań. Ważne jest, iż osoba taka ma świadomość swoich możliwości i nie czuje się na myśl o takim zdarzeniu zagubiona i pełna obaw. Oswaja się z tą myślą i czuje się władna zapanować nad taką sytuacją – zgodnie ze swoją proaktywną naturą.

Jakie działania może zatem podejmować osoba proaktywna w ramach przygotowywania tego swoistego proaktywnego planu B w odniesieniu do możliwości zwolnienia. Katalog takich działań jest bardzo obszerny. Najczęściej są to jednak (Banks, Coutu, 2008):

Odświeżenie swoich dokumentów aplikacyjnych. Przejrzenie i uaktualnienie życiorysu. Przygotowanie ogólnego zarysu nowego listu motywacyjnego. Skompletowanie niezbędnych dokumentów, zaświadczeń, certyfikatów. Sama świadomość, iż komplet gotowych do wysłania dokumentów leży już przygotowany działa uspokajająco. Pracownik może powiedzieć sobie – jestem gotowy stawić czoło rzeczywistości, o ile będzie taka konieczność.
Analiza własnych możliwości, silnych i słabych stron. Zrobienie rachunku sumienia, obejmującego własne zalety, umiejętności, wiedzę i ambicje, jest kluczowym czynnikiem w poszukiwaniu odpowiedzi, o jaką pracę i stanowisko można się starać. Przy czym osoby proaktywne dostrzegają, iż w zaistniałej stacji mogą dokonać rzeczywistych zmian, o pozytywnych dla nich skutkach. Myślą szeroko, bez ograniczeń i traktują ten moment, jako możliwość zmiany obszaru zawodowych zainteresowań.
Proaktywność w tej sytuacji oznacza także aktywne poszukiwanie możliwości nowej pracy. Dlatego zalecane jest odświeżenie kontaktów z szeroko pojętymi kręgami znajomych. Proaktywna osobowość nie reaguje, a projektuje swoją rzeczywistość, zatem nie czeka, aż poszukiwanie pracy stanie się koniecznością, ale dyskretnie daje do zrozumienia, że aktywnie poszukuje szansy na zmianę w tej sferze.
To, o czym się często zapomina w odniesieniu do proaktywności to kwestia pozytywnego nastawienia. Aktywne działania w celu przygotowania planu B, nie oznaczają wcale, iż dana osoba swojego zwolnienia jest pewna. Wręcz przeciwnie nadal działa z pełnym entuzjazmem i zaangażowaniem w ramach dotychczasowej organizacji. Ponadto świadomość, że ma się zaplanowany alternatywny scenariusz daje często więcej wiary i uśmiechu, a przez to podwyższa także poziom osiąganych wyników.
Ostatni punkt tworzenia proaktywnego planu B mówi o zaletach poszukiwania źródeł optymizmu i inspiracji we wszelkich dostępnych miejscach. Znaczenie dobrego samopoczucia jest nie do przecenienia. Wydaje się szczególnie ważne w odniesieniu do sytuacji, gdy otoczenie cechuje się raczej chłodnym realizmem lub nawet pesymizmem, a w skrajnych przypadkach - czarnowidztwem. Dbanie o swój dobrostan – zdrowe odżywianie, odpoczynek, spacery i inną aktywność fizyczną, ale też otaczanie się pozytywnie nastawionymi osobami i dostarczanie sobie bodźców w postaci ulubionej muzyki czy literatury na pewno będzie pomocne.

Jak widać proaktywność w obliczu zwolnień nie oznacza podejmowania działań o charakterze nadzwyczajnym, wymagających poświęcenia im znacznych ilości czasu czy wysiłku. Jest to raczej pogodzenie się z faktem, że zwolnienie może dotknąć każdego, także nas i zmiana nastawienia do tej informacji. Nie ma tu biernego, pełnego obaw i pesymistycznych wizji oczekiwania. Jest za to spokojna ocena oraz aktywne i przemyślane działania, by się na taką ewentualność rzeczywiście przygotować – zarówno w sferze tak przyziemnej, acz niezbędnej jak dokumenty, ale - co może nawet ważniejsze – w sferze psychicznej. Proaktywność oznacza tutaj możliwość utrzymania poziomu stresu na poziomie pozwalającym na świadome i prowadzące do celu działania.

{rdaddphp file=moje_php/autorzy/amackiewicz.html}

Literatura

Banks, J., Coutu, D. (2008). How to protect your job in a recession. Harvard Business Review, September 2008
Bateman, T.S., Crant, J.M. (1993). The proactive component of organizational behavior. Journal of Organizational Behavior, vol. 14
Collins Essential English Dictionary (2006). Glasgow: Harper Collins Publishers
Covey, S. (2007). 7 nawyków skutecznego działania. Poznań: Wydawnictwo Rebis
Crant, J.M. (2000). Proactive behavior in organizations. Journal of Management, vol. 26
Dutton, J.E., Ashford, S.J., O’Neill, R.M., Lawrence, K.A. (2001). Moves that matter: Issue selling and organizational change. Academy of Management Journal, vol. 44
Grant, A.M., Ashford, S.J. (2008). The Dynamics of Proactivity at Work. Research in Organizational Behavior, vol. 28
Gross, J.J. (1998). The emerging field of emotional regulation. An integrative review. Review of General Psychology, vol. 2
Veldhoven van, M., Dorenbosch, L. (2008). Age, Proactivity and Career Development. Career Development International, vol. 13

Tags:

Dodaj komentarz

JComments