Specjaliści od przywództwa i psychologii zarządzania nieustannie próbują ustalić, co decyduje o długotrwałym sukcesie firmy i o jej ponadprzeciętnej efektywności.

Przez ostatnich kilkanaście lat utrzymywano pogląd, że firmy odnoszą sukcesy wtedy, gdy spełniane są określone, ściśle zdefiniowane warunki (Porter, 1980). Sześć spośród tych warunków, uważa się za decydujące. Są to: (1) obecność wysokich barier wejścia, (2) produkt, którego nie da się zastąpić innym, (3) duży udział w rynku, (4) mała siła przetargowa nabywców, (5) mała siła przetargowa dostawców oraz (6) rywalizacja między konkurentami.

W wypadku pięciu najlepszych przedsiębiorstw ostatnich dwóch dziesięcioleci w Stanach Zjednoczonych nie został spełniony żaden z przedstawionych powyżej warunków sukcesu. Firmami tymi są: Southwest Airlines, Wal-Mart, Tyson Foods, Circuit City i Plenum Publishing (Preffey, 1995). Żadna z wymienionych firm nie zajmowała w początkowej fazie rozwoju pozycji lidera, a jednak pokonały wszystkich potencjalnych konkurentów. Co w takim razie spowodowało, że firmy te odniosły spektakularny sukces? Dlaczego to właśnie im udało się zdobyć rynek? Otóż w firmach tych pojawił się mniej namacalny i nie rzucający się w oczy determinant sukcesu. Głównym atutem tych korporacji w walce z konkurentami i podstawowym warunkiem sukcesu okazało się odpowiednie zarządzanie silną, wyróżniającą i charakterystyczną kulturą organizacyjną. Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie tegoż właśnie zjawiska z perspektywy kilku wybranych podejść teoretycznych.

Zarządzanie oparte na kulturze organizacyjnej

Organizacja to z jednej strony struktura zorientowana na realizację celów, system informacyjny, decyzyjny i grupa ludzi wytwarzających produkty czy usługi. Z drugiej strony to minispołeczeństwo pracownicze, nieustannie się zmieniające w zależności od wpływu czyn­ników otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego. Jeżeli społeczeństwo to staje się spójne, połączone, „sklejone" w jeden twór, to możemy uznać, że zaczyna się kształtować kultura organizacyjna. Ta „budowla społeczna" tworzy się sukcesywnie, buduje się niejako bezwied­nie, podświadomie. Kształtują ją ludzie współpracujący ze sobą i wyko­nujący wspólnie zadania, którzy egzystują ze sobą pokonując codzienne trudności oraz kłopoty. Zarządzanie oparte na kulturze jest jedną z najnowszych i być może najbardziej kontrowersyjnych teorii dotyczących psychologii zarządzania organizacją (Terelak, 2005). Wielu naukowców i praktyków zajmujących się tą problematyką uważa, że obecnie trwały sukces firm jest mniej związany z czynnikami rynkowymi, a bardziej z wartościami wyznawanymi przez pracowników. Trudno wskazać chociaż jedną firmę odnoszącą sukcesy i uważaną za lidera w swojej dziedzinie, która nie odznacza się wyraźną i rozpoznawalną kulturą. Naukowcy zajmujący się organizacjami przyznają, że kultura przedsiębiorstwa wywiera ogromny wpływ na jego funkcjonowanie i efektywność. Dzięki wielu badaniom uzyskano imponującą liczbę dowodów świadczących o wpływie kultury na poprawę funkcjonowania organizacji (Cameron i Ettington, 1988). Oprócz wpływu kultury na funkcjonowanie organizacji, dobrze udokumentowane jest również jej oddziaływanie na poszczególnych ludzi - na morale załogi, jej zaangażowanie, wydajność, zdrowie fizyczne czy stan emocjonalny (Kozłowski, 1993).