Model Salutogenezy - Jedynie rozbudowana teoria czy balsam na emocje odchodzących?

Model salutogenezy – obszary zastosowań w psychologii zarządzania

Najszerzej idącymi projektami, które wykorzystywały jako podstawę model salutogenezy Antonovsky’ego były te, które stawiały sobie za zadania stworzenie zdrowej firmy, czyli takiego środowiska pracy, które nie tylko zapewnia odpowiednie warunki pracy, ale także promuje szeroko pojęte zdrowie, między innymi poprzez redukcję wpływu stresorów, dbałość o odpowiednie otoczenie pracownika oraz zachęcanie do pro-zdrowotnych zachowań (Kickbush, 1996; Vezina, Boubonnais, Brisson, Trudel, 2004).

Wiele badań, odnosząc się do oryginalnego zastosowania modelu salutogenezy, koncentrowało się na różnorodnych powiązaniach pomiędzy poziomem poczucia koherencji u pracownika a stresem. Poszukiwano głównie związku pomiędzy koherencją a umiejętnością radzenia sobie z sytuacjami stresotwórczymi w ramach firmy (Oosthuizen, 2005; Viviers, 1998). Analizowano również, czy i jak klimat organizacji wpływa na funkcjonowanie zgodne z głównymi założeniami salutogenezy (Cilliers, Kossuth, 2002). Odnoszono także salutogenezę do bardziej szczegółowych aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa i badano na przykład wpływ wysokiego poczucia koherencji na umiejętność funkcjonowania w ramach firmy zarządzanej przez cele (Nel, Crofford, Roodt, 2004).

Przejdźmy jednak do bardziej interesującego nas w tym miejscu obszaru możliwych zastosowań koncepcji salutogenezy, tj. derekrutacji, czyli odejść i zwolnień z organizacji.

Przez wiele lat niepisany kontrakt psychologiczny zawierany pomiędzy pracodawcą a pracownikiem zawierał między innymi wzajemne zobowiązanie do: z jednej strony zapewnienia długotrwałego zatrudnienia, a z drugiej – lojalności i pracy dla tej samej firmy przez długi okres (Kożusznik, 2002). Jednak otoczenie przedsiębiorstw podlega ciągłej ewolucji, a jego rosnąca zmienność nie tylko zmienia warunki zewnętrzne działania firmy, ale również wymaga od niej elastyczności i ciągłych dostosowań. Dziś żaden pracodawca nie zobowiąże się do zapewnienia zatrudnienia na całe życie, ale również nie znajdziemy pracownika, który spodziewa się takiego przebiegu kariery zawodowej. Obie strony postrzegają fluktuację w gronie zatrudnionych jako nieuniknioną. Przejścia na emeryturę, konieczność redukcji zatrudnienia, potrzeba zmiany struktury zawodowej pracowników – czynniki te prowadzą do działań derekrutacyjnych. Zmiana staje się wpisana w życiorys zawodowy. Zaczęto się zatem zastanawiać, jakie czynniki decydują o tym, że jedni radzą sobie lepiej w obliczu odejścia z pracy, szybciej znajdują nowe miejsce zatrudnienia, łatwiej adaptują się do warunków życia na emeryturze, optymistyczniej patrzą w przyszłość, a inni popadają w marazm, nie potrafią się odnaleźć w zmienionych warunkach i stawić czoła wyzwaniom.

W próbach wyjaśnienia tych różnic sięgnięto również do koncepcji salutogenezy i próbowano odnaleźć zależność pomiędzy poziomem poczucia koherencji a umiejętnością adaptacji do zmian związanych z zatrudnieniem. Najwięcej prac poświęcono osobom odchodzącym na emeryturę. Badania potwierdziły, że wysokie poczucie koherencji idzie w parze z zadowoleniem z bycia emerytem i poczuciem szeroko pojętego dobrostanu (Wells, Kendig, 1999). Już w okresie poprzedzającym przejście na emeryturę osoby te odbierają to zdarzenie, jako mogące przynieść pozytywne skutki i nie widzą w nim zagrożenia. Wykazują też większe zadowolenie z pracy zawodowej w ostatnim okresie przed odejściem. Wypowiadając się na temat dalszego życia i perspektywy starzenia się, wyrażają więcej pozytywnych emocji. Co ciekawe, już jako emeryci, osoby takie bardziej dbają też o swoje zdrowie i nie unikają aktywności fizycznej.

Do ciekawych wniosków na temat powiązań pomiędzy poczuciem koherencji, a umiejętnością adaptacji do warunków życia na emeryturze doszedł również sam Antonovsky, który przebadał izraelskich emerytów, żyjących w związkach małżeńskich. Interesowało go, jak przebiega przystosowanie w tych parach, gdzie poziom poczucia koherencji jest odmienny u obu małżonków. Okazało się, że tam, gdzie jeden z małżonków miał wysoki poziom, a drugi – niski, trudno było wysnuć wniosek, jak przebiegnie proces adaptacji do warunków emerytury w oparciu o wysokość indywidualnych wskaźników koherencji. Antonovsky stworzył więc pojęcie współczynnika rodzinnego, który to wskaźnik okazał się dobrym prognostykiem dla par o zróżnicowanym poziomie koherencji (Sagy, Antonovsky, 1992).

Odnajdując tak pozytywne i silne związki pomiędzy poziomem poczucia koherencji a podejściem do emerytury zaproponowano, by pracodawcy w okresie przed odejściem zapewnili odchodzącym możliwość wzięcia udziału w specjalnie przygotowanych kursach. Dla pracodawcy jest to dodatkowy koszt, ale wielu decyduje się na to, by z jednej strony zmniejszyć finalne koszty odejść, ułatwić ich przeprowadzanie, ale również by poprzez takie działania poprawić obraz firmy w oczach pracowników i otoczenia. Jak dotąd przeprowadzono zbyt mało badań, by wiarygodnie ocenić korzyści z uczestnictwa w takich kursach przygotowawczych. Panuje jednak powszechna zgoda co do tego, że kurs taki musi być kursem doskonale przygotowanym, w znacznej części spersonalizowanym i dostosowanym do specyfiki firmy, odchodzących, i otoczenia (Juntunen, Atkinson, 2002).

Nie zmienia to faktu, że w dotychczasowych badaniach (Glamser, DeJong, 1975; Glamser, 1981) wykazano raczej krótkotrwałe efekty działania takich programów – zmiany zachowań i podejścia do sytuacji krótko przed i po odejściu na emeryturę. Możliwość efektywnego oddziaływania długookresowego została jednak zakwestionowana.